A tragédia ocorrida na fábrica da Bombril e o dever das empresas de reconhecer os riscos psicossociais antes que o sofrimento se transforme em ruptura

Na manhã de sábado, 1º de agosto de 2026, uma fábrica localizada às margens da Rodovia Anchieta, em São Bernardo do Campo, tornou-se cenário de uma tragédia que ultrapassa os limites de uma ocorrência policial e impõe perguntas difíceis ao mundo do trabalho.

Por volta das 5h50, um operador de empilhadeira de 33 anos entrou nas instalações da Bombril e atacou três colegas com uma faca. Morreram o supervisor Edvaldo Santos da Silva, de 44 anos; o conferente José Guilherme Victoriano de Moura, de 54; e o operador de empilhadeira Douglas Souza Vieira, de 39. Todos, inclusive o autor do ataque, eram trabalhadores terceirizados vinculados à TPC Logística.

O homem foi preso ainda nas dependências da fábrica e conduzido ao 2º Distrito Policial de São Bernardo do Campo. Horas depois, morreu na carceragem. A Secretaria da Segurança Pública informou que ele atentou contra a própria vida, enquanto a Corregedoria da Polícia Civil apura as circunstâncias da morte. O triplo homicídio permanece sob investigação da equipe especializada da Polícia Civil.

Testemunhas relataram que o autor sofreria bullying praticado por dois dos colegas atacados. Uma terceira vítima teria sido morta ao tentar intervir. A hipótese consta dos relatos policiais, mas ainda não foi confirmada pelas investigações. Até o momento, também não há comprovação pública de que gestores tivessem conhecimento prévio dos conflitos ou de que alguma denúncia formal tivesse sido apresentada.

Essas ressalvas são indispensáveis. Um acontecimento dessa gravidade não pode ser tratado como tribunal das redes sociais. Não se deve antecipar culpados, diagnosticar à distância, justificar a violência pelo sofrimento emocional nem associar automaticamente transtornos mentais à periculosidade. Violência não é consequência inevitável do adoecimento psíquico, e sofrimento não elimina a responsabilidade pelos próprios atos.

Mas a prudência diante dos fatos não pode servir de desculpa para evitar a reflexão.

A ausência de denúncia não significa a ausência do problema

A Bombril informou que mantém um canal de ética disponível para trabalhadores próprios e terceirizados, destinado ao recebimento de denúncias sobre bullying, assédio e outras condutas, e que não havia registros envolvendo as pessoas relacionadas ao episódio. A companhia declarou ainda oferecer atendimento médico e psicológico, além de treinamentos sobre boas práticas. Bombril e TPC afirmaram que colaboram com as investigações e prestam assistência às famílias.

Essas informações precisam ser consideradas com responsabilidade. A inexistência de uma denúncia formal não prova que o conflito existia, tampouco demonstra que a liderança tinha conhecimento dele. Porém, em qualquer organização, também não se pode concluir que a ausência de registro seja evidência suficiente de um ambiente saudável.

Quantos trabalhadores confiam verdadeiramente nos canais de denúncia? Quantos conhecem os procedimentos? Quantos temem represálias, exposição, perda de oportunidades ou demissão? Quantos acreditam que uma humilhação será investigada com seriedade, especialmente quando o denunciado ocupa uma posição de poder ou possui maior influência dentro da equipe?

Um canal de denúncia que existe apenas no organograma é uma porta pintada na parede.

A prevenção não começa quando o trabalhador consegue reunir coragem para escrever uma denúncia. Começa na presença da liderança, na observação cotidiana, na qualidade das relações, na confiança construída com a equipe e na capacidade de perceber aquilo que ainda não chegou ao formulário institucional.

Saúde emocional não é benefício corporativo

Durante muitos anos, o cuidado emocional foi tratado pelas empresas como uma concessão: uma palestra anual, um aplicativo de meditação, uma campanha no Setembro Amarelo ou uma linha telefônica oferecida como benefício. Eram iniciativas importantes, mas frequentemente periféricas, desconectadas da organização real do trabalho.

Enquanto se falava em bem-estar nos comunicados internos, muitos ambientes continuavam marcados por sobrecarga, humilhações disfarçadas de brincadeira, metas impossíveis, isolamento, pressão constante, jornadas excessivas, ameaças, favoritismo e silêncio.

A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 muda definitivamente essa perspectiva. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação da NR-1 está em vigor e determina expressamente que o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais contemple os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho.

Isso significa que as empresas precisam identificar perigos, avaliar e classificar os riscos, estabelecer medidas preventivas, acompanhar os controles implementados e revisar continuamente suas ações. Os resultados devem integrar o inventário de riscos e o plano de ação do Programa de Gerenciamento de Riscos, em articulação com a NR-17 e com a análise das condições reais de trabalho.

A norma não obriga a empresa a diagnosticar a personalidade do trabalhador. Também não transforma gestores em psicólogos nem estabelece que todo empregador deva oferecer terapia individual. Seu foco é outro: investigar como a concepção, a organização e a gestão do trabalho podem produzir ou agravar danos psicológicos, físicos e sociais.

Sobrecarga, assédio, pressão temporal intensa, falta de autonomia, ausência de apoio, conflitos persistentes e demandas incompatíveis com os recursos disponíveis não são apenas problemas de convivência. São fatores de risco ocupacional.

A empresa que mede ruído, temperatura, produtividade, perdas e acidentes precisa aprender a avaliar também o medo, a humilhação, o isolamento, a exaustão e a deterioração dos vínculos.

A responsabilidade não termina na terceirização

O fato de os envolvidos no episódio serem trabalhadores terceirizados acrescenta outra camada necessária à discussão.

Quando empresas diferentes atuam no mesmo ambiente, a proteção não pode ser fragmentada conforme a cor do crachá. A NR-1 prevê ações integradas entre as organizações que compartilham o local de trabalho. Contratante e prestadora precisam articular procedimentos de segurança, comunicação, prevenção e resposta.

Terceirizar uma atividade não significa terceirizar o dever de cuidado.

Na prática, entretanto, o trabalhador terceirizado frequentemente ocupa uma espécie de território intermediário. Está dentro da empresa contratante, submetido à rotina e às relações daquele ambiente, mas formalmente vinculado a outra organização. Quando surge um conflito, cada lado pode acreditar que a responsabilidade pertence ao outro.

É nesse intervalo que muitos sinais desaparecem.

Quem acompanha as relações cotidianas desses profissionais? A quem eles recorrem diante de humilhações ou ameaças? Quem investiga a queixa? Quem comunica a outra empresa? Quem assegura proteção contra retaliações? Quem acompanha a equipe depois da intervenção?

Se essas respostas não estiverem claras antes da crise, dificilmente serão construídas durante a emergência.

Quando a liderança escolhe não enxergar

A negligência das lideranças nem sempre aparece como uma ordem explícita para ignorar o sofrimento. Na maioria das vezes, ela veste roupas banais.

Surge quando humilhações são chamadas de brincadeira; quando a pessoa que reclama é considerada sensível demais; quando o gestor confunde pressão com produtividade; quando conflitos repetidos são tratados como incompatibilidade de gênios; quando mudanças abruptas de comportamento passam despercebidas; quando o profissional isolado é apenas rotulado como difícil; ou quando toda questão humana é empurrada para o RH, como se liderar fosse somente distribuir tarefas e cobrar resultados.

Também existe negligência quando a organização coleta informações, mas não age; oferece canais sem garantir confiança; promove pesquisas sem devolver resultados; registra riscos sem estabelecer responsáveis; cria planos sem prazos; e transforma o Programa de Gerenciamento de Riscos em mais uma pasta cuidadosamente organizada para uma eventual fiscalização.

A NR-1 não exige um belo documento. Exige gerenciamento real.

Durante o período inicialmente orientativo da fiscalização, posterior à entrada em vigor da nova redação, a prioridade pode ser a orientação e a notificação. Isso não suspende a obrigação das empresas nem autoriza a espera. A inspeção poderá comparar inventários, avaliações, planos e registros com as condições efetivamente encontradas, inclusive por meio da escuta dos trabalhadores.

Papel aceita tudo. O ambiente de trabalho, não.

O líder não precisa diagnosticar, mas precisa agir

Uma liderança responsável não realiza diagnósticos clínicos. Ela reconhece alterações, acolhe relatos, registra ocorrências, impede a continuidade de condutas inadequadas e encaminha cada situação aos profissionais competentes.

Isso exige presença no chão da operação, treinamento para identificar assédio e escalada de conflitos, fluxos claros de acolhimento e investigação, proteção contra retaliações, acompanhamento posterior e integração entre liderança, RH, saúde e segurança do trabalho, CIPA e empresas terceirizadas.

Também exige coragem para intervir enquanto o problema ainda parece pequeno. Antes da denúncia formal. Antes do afastamento. Antes da crise.Também exige coragem para intervir enquanto o problema ainda parece pequeno. Antes da denúncia formal. Antes do afastamento. Antes da crise.

Não há protocolo capaz de eliminar completamente a imprevisibilidade humana. Nenhuma política corporativa pode prometer impedir todos os atos de violência. Mas essa impossibilidade não reduz a obrigação de prevenção. Ao contrário: torna ainda mais importante construir ambientes nos quais os sinais possam ser percebidos e comunicados.

O objetivo da gestão dos riscos psicossociais não é vigiar emoções nem controlar a intimidade dos trabalhadores. É impedir que formas adoecedoras de organizar e administrar o trabalho sejam naturalizadas.

Depois do choque, a responsabilidade

O episódio ocorrido em São Bernardo do Campo terminou com quatro mortes relacionadas à mesma sequência trágica. Há famílias destruídas, colegas traumatizados e perguntas que somente a investigação poderá responder.

Não sabemos, até aqui, se havia denúncias anteriores, quais sinais foram percebidos, se os conflitos eram conhecidos ou se alguma intervenção poderia ter mudado o desfecho. A responsabilidade individual e as responsabilidades institucionais deverão ser examinadas com base em provas, não em especulações.

Mas já sabemos o suficiente para afirmar que o silêncio não pode continuar sendo o principal método de gestão dos conflitos humanos dentro das empresas.

Saúde emocional não é gentileza corporativa. Não é moda, campanha publicitária nem privilégio oferecido aos trabalhadores de escritório. É segurança do trabalho, dever de cuidado e responsabilidade estratégica.

Toda liderança deveria se perguntar: as pessoas da minha equipe conseguem falar antes de adoecer? Conseguem denunciar antes de desistir? Conseguem pedir ajuda sem medo de serem desqualificadas? E, quando falam, alguém realmente escuta?

As empresas passaram décadas aperfeiçoando máquinas, controles, processos e indicadores. O próximo avanço será aprender a reconhecer que, por trás de cada crachá, existe alguém atravessando uma história que nem sempre encontra palavras.

Quando a liderança não escuta o que é dito em voz baixa, corre o risco de conhecer o sofrimento somente quando ele já se tornou grito.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima!

Fabiana Santiago

Se você estiver em sofrimento emocional intenso ou conhecer alguém nessa situação, o Centro de Valorização da Vida oferece apoio gratuito, 24 horas por dia, pelo telefone 188.

#MetanoiaProfissional #SaúdeMentalNoTrabalho #NR1 #RiscosPsicossociais #Liderança #RecursosHumanos #SegurançaDoTrabalho #GestãoDePessoas