Nos últimos meses, muitas empresas correram para aplicar pesquisas sobre riscos psicossociais. Formulários foram enviados, colaboradores responderam perguntas sobre sobrecarga, reconhecimento, autonomia, relações de trabalho e comportamento das lideranças.

Em alguns casos, os resultados já chegaram às mãos do RH e da direção.

E agora?

Essa talvez seja a pergunta mais importante de todo o processo. Porque aplicar um questionário é relativamente simples. Difícil é olhar para as respostas e reconhecer que determinados problemas não pertencem apenas ao trabalhador. Eles podem estar na maneira como o trabalho foi organizado, nas metas estabelecidas, na comunicação confusa, na ausência de critérios ou no comportamento de quem lidera.

A nova redação da NR-1 entrou em vigor em 26 de maio de 2026 e passou a incluir expressamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. O Ministério do Trabalho e Emprego estabeleceu um período inicial de 90 dias com atuação fiscal prioritariamente orientativa. Esse período já terminou. A partir daí, diante de descumprimentos, podem ser adotadas medidas administrativas, inclusive autos de infração, conforme cada situação.

Mas reduzir essa conversa ao medo da fiscalização seria perder uma oportunidade muito maior.

O QUESTIONÁRIO NÃO É O DIAGNÓSTICO INTEIRO

Um instrumento de pesquisa pode indicar onde estão os sinais de alerta. Ele pode mostrar setores com sobrecarga, equipes com pouca autonomia, trabalhadores que não compreendem claramente suas atribuições ou pessoas que não se sentem seguras para conversar com a liderança.

Entretanto, o formulário não conhece sozinho a história da empresa. Não observa uma reunião. Não acompanha a distribuição das tarefas. Não percebe quando uma meta aparentemente possível depende de jornadas silenciosamente prolongadas. Também não identifica, sem uma análise contextual, quando um conflito pontual está sendo confundido com um problema estrutural ou quando um problema estrutural está sendo tratado como fragilidade individual.

O próprio Ministério do Trabalho esclarece que a avaliação deve examinar as condições e a organização do trabalho. Não se trata de realizar um rastreamento clínico da saúde mental dos empregados nem de descobrir quem está emocionalmente mais vulnerável.

Essa diferença é fundamental.

Quando a empresa procura apenas sintomas individuais, corre o risco de transformar um problema de gestão em problema pessoal. O trabalhador aparece como alguém que precisa desenvolver resiliência, aprender a controlar a ansiedade ou organizar melhor o próprio tempo. Enquanto isso, a sobrecarga continua, as prioridades mudam diariamente e a liderança permanece sem preparo para conduzir pessoas.

Cuidar do indivíduo é importante. Mas oferecer apoio psicológico sem revisar aquilo que produz sofrimento pode ser como entregar um guarda-chuva a alguém que trabalha todos os dias debaixo de uma goteira, sem jamais consertar o telhado.

O QUE PRECISA ACONTECER DEPOIS DA ESCUTA

O primeiro compromisso deve ser devolver alguma resposta aos trabalhadores.

Quando uma empresa pede que as pessoas falem sobre suas condições de trabalho e depois permanece em silêncio, a confiança diminui. Não é necessário expor respostas individuais nem prometer resolver tudo imediatamente. É necessário mostrar que a participação foi considerada, apresentar os principais pontos encontrados e explicar quais serão os próximos passos.

Depois, os resultados precisam ser traduzidos em prioridades reais.

Se o problema é sobrecarga, talvez seja necessário rever dimensionamento, prazos, processos e distribuição das tarefas. Se existe baixa clareza de papéis, uma palestra motivacional pouco resolverá. Será preciso definir responsabilidades, limites de decisão e critérios de acompanhamento.

Se há medo de conversar com a liderança, o caminho pode envolver formação dos gestores, revisão das práticas de cobrança, criação de espaços seguros de escuta e responsabilização diante de comportamentos abusivos.

O guia oficial sobre fatores de riscos psicossociais apresenta exemplos como excesso de demandas, falta de autonomia, baixa clareza de função, ausência de reconhecimento, falta de apoio, injustiça organizacional, assédio e má gestão de mudanças.

Observe que esses fatores não são abstratos. Eles aparecem na rotina.

Estão no profissional que recebe duas prioridades incompatíveis e precisa adivinhar qual delas realmente importa. Na pessoa promovida à liderança sem qualquer preparação. Na equipe que descobre uma mudança importante por meio de rumores. No colaborador que entrega bons resultados, mas somente recebe atenção quando comete um erro.

A LIDERANÇA ESTÁ DENTRO DO DIAGNÓSTICO

Não é possível realizar uma gestão séria dos riscos psicossociais sem envolver as lideranças.

Isso não significa transformar todo gestor em psicólogo. Significa prepará-lo para exercer aquilo que sempre pertenceu ao seu papel: comunicar com clareza, distribuir o trabalho com equilíbrio, acompanhar sem humilhar, reconhecer contribuições e intervir diante de conflitos.

Também é preciso oferecer suporte ao próprio líder. Muitas vezes, ele recebe metas, pressões e mudanças sem qualquer espaço para reflexão. Depois, apenas reproduz para a equipe a tensão que recebeu da direção.

A liderança não pode ser tratada somente como causa do problema. Ela também precisa fazer parte da solução.

Em mais de 25 anos trabalhando com pessoas, recrutamento e desenvolvimento de lideranças, aprendi que os problemas humanos raramente respeitam os limites dos departamentos. O RH pode coordenar o processo, mas não consegue mudar sozinho uma cultura que recompensa o excesso, tolera o desrespeito ou confunde disponibilidade permanente com comprometimento.

A alta direção, o RH, a área de Segurança e Saúde no Trabalho, os gestores e os trabalhadores precisam participar. O documento oficial do MTE publicado em maio de 2026 deixa claro que a fiscalização poderá considerar documentos, entrevistas, observação das condições reais, participação dos trabalhadores e evidências da implementação das medidas.

Portanto, não basta possuir um relatório elegante guardado em uma pasta.

É preciso haver coerência entre aquilo que a empresa identificou, as ações que definiu e o que efetivamente mudou no cotidiano.

A SAÚDE MENTAL NÃO PODE SER UMA CAMPANHA DE SETEMBRO

Setembro traz visibilidade para a saúde mental e abre conversas necessárias. Mas um ambiente de trabalho saudável não se constrói com uma palestra isolada, uma frase bonita na parede ou uma cesta de cuidados distribuída uma vez por ano.

Essas iniciativas podem ter valor. O problema surge quando ocupam o lugar das mudanças estruturais.

A empresa que realmente deseja avançar deve transformar o diagnóstico em plano de ação, definir responsáveis e prazos, acompanhar os resultados e ouvir novamente as pessoas. Algumas medidas poderão ser imediatas. Outras exigirão investimento, mudança cultural e tempo.

O essencial é que exista movimento perceptível.

Para o trabalhador, também há uma orientação importante: participar dessas avaliações com responsabilidade. A pesquisa não é espaço para vinganças pessoais, mas também não deve ser respondida com medo ou indiferença. Uma escuta confiável depende de sinceridade, respeito e proteção da confidencialidade.

A nova NR-1 trouxe uma obrigação. Mas, por trás da norma, existe uma pergunta muito antiga e profundamente humana: que tipo de ambiente estamos construindo para as pessoas que passam grande parte da vida trabalhando conosco?

O questionário pode abrir a porta. Quem atravessa essa porta é a gestão.

Na sua empresa, a avaliação dos riscos psicossociais já produziu alguma mudança concreta ou ainda terminou na entrega do relatório? Compartilhe sua experiência. Essa conversa pode ajudar outras organizações a transformar obrigação em cuidado verdadeiro.

Obrigada por chegar aqui, e até breve!

Fabiana Santiago