Há uma frase que todo líder deveria repetir diariamente antes de tomar qualquer decisão importante: Nem tudo o que eu posso fazer, eu devo fazer.

A recente polêmica envolvendo a Copa do Mundo trouxe uma discussão que vai muito além do futebol. O presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, confirmou publicamente que telefonou para o presidente da FIFA, Gianni Infantino, solicitando a revisão do cartão vermelho aplicado ao atacante norte-americano Folarin Balogun. Dias depois, a punição foi revertida, permitindo que o atleta disputasse a partida seguinte. Trump afirmou que apenas pediu uma revisão, sem determinar qual deveria ser a decisão final. Ainda assim, a repercussão foi imediata. UEFA, dirigentes esportivos e especialistas em governança questionaram se uma autoridade política deveria intervir, ainda que indiretamente, em um processo disciplinar esportivo.

Independentemente das convicções políticas de cada leitor, existe uma questão muito mais interessante para quem exerce cargos de liderança.

Até onde vai a estratégia de um líder maior interferir em decisões técnicas?

Essa pergunta atravessa diariamente empresas, hospitais, universidades, escritórios de advocacia, indústrias e órgãos públicos. Em meu trabalho de consultoria, observo um fenômeno recorrente. Empresas investem milhares de reais para contratar especialistas, selecionam profissionais altamente qualificados, contratam diretores de RH experientes, montam equipes jurídicas robustas, criam departamentos de compliance, implantam processos de governança, mas basta surgir uma situação considerada estratégica para que alguém da alta direção entre em cena e diga: “Deixa que eu resolvo.”

É nesse momento que começa o maior risco para qualquer organização, não porque o(a) diretor(a) seja incompetente, mas porque a interferência transmite uma mensagem extremamente perigosa.

As regras deixam de valer quando alguém suficientemente poderoso decide mudá-las.

Em psicanálise existe um conceito bastante conhecido, instituições só produzem segurança quando seus limites permanecem previsíveis. Quando as regras mudam conforme o humor, a conveniência ou o interesse de quem ocupa o topo da hierarquia, instala-se aquilo que chamamos de insegurança simbólica. As pessoas deixam de confiar no sistema e passam a confiar apenas nas relações de poder.

E onde existe medo, desaparecem a criatividade, a autonomia e a responsabilidade. Esse talvez seja o maior prejuízo da interferência. Ela não destrói apenas uma decisão, ela destrói a crença na imparcialidade. Imagine uma empresa onde o diretor comercial altera constantemente decisões do RH, ou um presidente que modifica avaliações de desempenho porque determinado colaborador é seu amigo, ou um fundador que ignora pareceres técnicos para contratar alguém por indicação pessoal.

Esses episódios parecem pequenos, mas seus efeitos são gigantescos. Pesquisas da Gallup mostram que equipes que confiam na justiça das decisões de seus líderes apresentam níveis significativamente superiores de engajamento, inovação e permanência na organização. O contrário também é verdadeiro, quando colaboradores percebem favoritismo ou exceções constantes, o comprometimento cai drasticamente.

Os efeitos dessa postura não demoram a aparecer. Quando decisões técnicas passam a ser constantemente revistas por critérios políticos, hierárquicos ou pessoais, instala-se entre os colaboradores a percepção de que competência deixou de ser o principal fator para o reconhecimento e para a tomada de decisões. Aos poucos, cria-se a sensação de que influência pesa mais do que mérito e de que as regras não são universais, mas variam de acordo com quem está envolvido. Esse tipo de percepção corrói silenciosamente a cultura organizacional, reduz o engajamento e enfraquece o senso de justiça que sustenta qualquer equipe de alta performance.

É justamente para evitar esse cenário que existem os mecanismos de governança corporativa. Sua função não é limitar a atuação dos líderes, mas criar um sistema de pesos e contrapesos capaz de garantir que decisões relevantes sejam tomadas com base em critérios objetivos, transparentes e alinhados aos interesses da organização. Um conselho de administração eficiente não enfraquece o CEO. Ao contrário, protege-o de decisões impulsivas, de conflitos de interesse e dos riscos inerentes à concentração excessiva de poder. Da mesma forma, uma área estratégica de Recursos Humanos não existe para confrontar diretores, mas para assegurar coerência nas políticas de gestão de pessoas, preservar a equidade dos processos e fortalecer a credibilidade da liderança. O mesmo raciocínio se aplica aos departamentos jurídico, financeiro, de compliance e de auditoria, cuja missão é reduzir riscos e garantir que decisões momentaneamente convenientes não produzam prejuízos permanentes para a organização.

Esse é o ponto em que se torna fundamental distinguir liderança de intervencionismo. Liderar significa definir propósito, estabelecer diretrizes, desenvolver pessoas e criar condições para que especialistas exerçam sua competência com autonomia e responsabilidade. Intervir continuamente em decisões técnicas, por outro lado, transmite uma mensagem silenciosa, porém extremamente poderosa: a de que a capacidade da equipe não é suficiente para inspirar confiança. Ainda que essa mensagem jamais seja verbalizada, ela é percebida pelos profissionais mais qualificados, que passam a questionar o espaço que possuem para contribuir efetivamente com a organização.

Como consequência, muitas empresas enfrentam um paradoxo que elas próprias ajudaram a construir. Enquanto líderes centralizadores acreditam estar protegendo o negócio ao concentrar decisões, acabam afastando justamente os profissionais mais preparados, aqueles que valorizam autonomia, confiança e ambientes em que o conhecimento técnico é respeitado. Não por acaso, boa parte da perda de talentos nas organizações não está relacionada apenas à remuneração, mas à percepção de falta de credibilidade dos processos internos.

O futebol oferece uma metáfora bastante precisa para compreender esse fenômeno. A essência de qualquer competição depende da confiança de que as regras serão aplicadas com imparcialidade e de que nenhum participante receberá tratamento privilegiado. Quando essa percepção é colocada em dúvida, a credibilidade do campeonato passa a ser questionada. Nas empresas ocorre exatamente o mesmo. Sempre que procedimentos são flexibilizados em função da posição, da influência ou da proximidade de determinadas pessoas com a alta liderança, talvez um problema imediato seja resolvido. Entretanto, o custo institucional costuma ser muito maior: a perda da confiança na imparcialidade da organização. E confiança, uma vez abalada, é um dos ativos mais difíceis de reconstruir.

A verdadeira liderança não consiste em usar o poder para mudar decisões. Consiste em construir instituições tão sólidas que nenhuma decisão precise depender do poder de uma única pessoa.

E você, já trabalhou em uma empresa onde a diretoria interferiam constantemente nas decisões técnicas? Na sua experiência, isso fortaleceu ou enfraqueceu a confiança da equipe? Compartilhe sua opinião nos comentários e, se este artigo provocou uma reflexão, compartilhe-o com sua rede.

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