Para quem trabalha seis dias por semana, a folga pode começar com uma lista: lavar roupa, organizar a casa, fazer compras, resolver uma pendência e tentar encontrar algum tempo para a família. Quando tudo termina, já é preciso preparar a volta ao trabalho.

Para quem administra uma empresa que atende todos os dias, a preocupação aparece de outra maneira: como manter a operação, cobrir os horários e pagar as contas com uma nova organização da jornada?

Essas duas realidades precisam entrar na mesma conversa.

Nesta sexta-feira, 16 de outubro de 2026, o Congresso promulgou a emenda que encerra a escala 6×1 e reduz a jornada máxima semanal, com transição e sem redução salarial. A promulgação foi noticiada nesta manhã pelo UOL. (noticias.uol.com.br)

A regra geral prevê dois dias de descanso e uma primeira redução para 42 horas semanais após dois meses da publicação. Um ano depois dessa etapa, o limite passa a 40 horas. Existem particularidades para determinados contratos e regimes, que precisam ser examinadas antes de qualquer alteração operacional. Portanto, a mudança não significa que todas as escalas sejam substituídas imediatamente ou que todas as empresas possam utilizar uma solução idêntica. (camara.leg.br)

Em minha carreira trabalhando com pessoas, aprendi que mudanças dessa dimensão precisam ser avaliadas tanto pelo que prometem quanto pelas condições necessárias para funcionar.

Na minha visão, reconhecer o valor de mais tempo de descanso e examinar os custos da transição são responsabilidades que caminham juntas. Precisamos discutir como sustentar empresas viáveis e relações de trabalho nas quais também exista espaço para viver.

O ganho de tempo tem um valor que a folha de pagamento não mostra

Um dia a mais fora do trabalho pode permitir acompanhar um filho, estudar, cuidar da saúde, conviver com amigos ou simplesmente descansar sem precisar justificar esse tempo por alguma atividade produtiva.

Para quem enfrenta deslocamentos longos, também pode representar um dia a menos de transporte. Para quem concentra responsabilidades domésticas e de cuidado, pode abrir alguma margem de organização, embora não resolva sozinho a desigualdade na distribuição dessas tarefas.

Como psicanalista, considero importante preservar um espaço de vida que não seja inteiramente ocupado pelas exigências profissionais. O trabalho participa da nossa identidade, mas não deveria consumir todas as possibilidades de vínculo, interesse e realização.

Há também ganhos possíveis para as empresas. Uma rotina mais sustentável pode contribuir para atrair profissionais, favorecer a permanência e melhorar a disposição para o trabalho. Mas eu trataria esses resultados como possibilidades a acompanhar, e não como compensações garantidas para qualquer aumento de custo.

Seria inadequado prometer que toda redução de jornada produzirá, automaticamente, menos faltas e mais produtividade. O resultado dependerá da atividade, da organização e das condições oferecidas.

Os custos existem e não serão iguais para todos

Uma operação que precisa manter atendimento presencial durante sete dias continuará precisando de pessoas nos horários de funcionamento. A folga do trabalhador e o funcionamento da empresa são questões relacionadas, mas diferentes.

Uma loja poderá organizar revezamentos. Um restaurante precisará observar seus horários de maior movimento. Uma atividade de vigilância deverá assegurar a cobertura dos postos. Em determinados casos, haverá necessidade de contratar. Em outros, será preciso redistribuir horários ou rever processos.

Existe uma conta que ajuda a compreender parte da preocupação empresarial. Mantido o mesmo salário, a passagem de 44 para 40 horas representa, em um cálculo simplificado, aumento de 10% no valor da hora daquele trabalhador. Isso não significa aumento automático de 10% em toda a folha ou no custo total da empresa. Significa que a mesma remuneração passa a corresponder a menos horas disponíveis.

As estimativas econômicas também precisam ser lidas com atenção às premissas. Em nota técnica de 7 de abril de 2026, a CNI estimou queda de 0,7% do PIB em um cenário de redução para 40 horas. O exercício manteve constante a produtividade por hora e considerou a contratação como forma de recompor as horas reduzidas. Trata-se de uma projeção condicionada ao modelo utilizado, não de uma perda já observada. (static.portaldaindustria.com.br)

Em entrevista à Rádio Câmara, em 23 de fevereiro, o pesquisador do Ipea Felipe Pateo apresentou outra leitura, considerando a redução viável e destacando que os impactos exigiriam atenção especial às pequenas empresas. Ele apontou dificuldades de reorganização das escalas quando o quadro de pessoal é reduzido. (camara.leg.br)

Essas análises não devem ser misturadas como se medissem exatamente a mesma coisa. Para quem lidera, a orientação prática é conhecer a própria operação: quantas horas de cobertura são necessárias, onde estão os custos e quais alternativas podem ser examinadas.

As perdas podem aparecer quando a adaptação é mal conduzida

Entre os riscos estão o aumento de despesas, a redução de horários de atendimento, o repasse de custos aos preços e dificuldades para preencher novas posições. Algumas empresas poderão enfrentar mais de um desses problemas.

Também existe um risco para o trabalhador: ter a jornada formal reduzida e a intensidade do trabalho aumentada.

Se a empresa mantém todas as demandas, encurta os prazos, reduz pausas e passa a exigir disponibilidade por mensagens durante a folga, o descanso previsto pode perder parte de seu efeito na vida cotidiana.

Outra preocupação é o orçamento de quem depende de parcelas variáveis ou de trabalho adicional. A preservação salarial prevista na mudança precisa ser respeitada, e os efeitos sobre a renda efetivamente recebida devem ser examinados conforme cada situação. Ter mais tempo disponível não elimina, por si só, dificuldades financeiras.

Também não seria responsável afirmar que a medida criará empregos em toda empresa ou que provocará demissões inevitavelmente. São resultados que dependem de decisões de investimento, demanda, produtividade, margens e organização do trabalho.

Minha preocupação é que as incertezas sejam usadas de duas formas igualmente pouco úteis: para negar qualquer possibilidade de mudança ou para prometer uma transição sem dificuldades.

A liderança precisa trabalhar com cenários e acompanhar o que realmente acontece.

O gestor terá de rever o trabalho antes de cobrar mais velocidade

É aqui que, para mim, começa a responsabilidade concreta de quem lidera.

Antes de pedir que a equipe faça a mesma coisa em menos tempo, o gestor precisa compreender o que ocupa esse tempo.

Há atividades repetidas porque as áreas não compartilham informações? Aprovações ficam paradas em uma única pessoa? A equipe prepara relatórios que ninguém utiliza? Existem horários com pouca demanda e outros em que faltam profissionais?

Essas perguntas podem revelar desperdícios. Mas também podem confirmar que a equipe já trabalha no limite e precisa de reforço. As duas respostas devem ser consideradas.

Pense em uma loja na qual o maior movimento ocorre no fim da tarde e aos sábados. Distribuir todas as jornadas da mesma maneira pode deixar pessoas ociosas em um período e sobrecarregadas em outro. O redesenho exige observar o fluxo de clientes, as tarefas internas e a cobertura necessária.

Também será preciso cuidar da passagem de informações. Se os profissionais deixam de estar presentes nos mesmos dias, a continuidade do serviço dependerá de registros e responsabilidades mais claros.

O líder deverá explicar critérios, ouvir dificuldades e ajustar o que não funcionar. A equipe precisa compreender como as folgas serão distribuídas e como necessidades diferentes serão tratadas com justiça.

Como eu conduziria essa transição

Eu começaria reunindo direção, RH, responsáveis pela operação e assessoria trabalhista para traduzir as novas regras para a realidade da empresa.

A primeira tarefa seria identificar os contratos e as escalas envolvidos. Depois, examinar a demanda por horário, o quadro disponível e os custos de alternativas que respeitem os parâmetros aplicáveis.

As simulações precisariam incluir a contratação de profissionais, quando necessária, o tempo de treinamento e a capacidade de integração. Admitir alguém sem preparar sua entrada também pode comprometer o resultado.

Na conversa com os trabalhadores, eu evitaria anunciar benefícios antes de conseguir explicar como serão organizados. Também evitaria transferir à equipe a obrigação de resolver sozinha a insuficiência de pessoal.

Após a implementação, acompanharia horas extras, faltas, retrabalho, atendimento, custos e relatos de sobrecarga. Esses sinais ajudariam a distinguir problemas de adaptação de falhas que exigem outra decisão.

Para as pequenas empresas, considero importante discutir apoio técnico e condições de transição compatíveis com sua realidade. Uma organização com poucos empregados dispõe de menos possibilidades de revezamento. Essa dificuldade merece tratamento concreto.

O fim da escala 6×1 coloca em discussão o tempo que dedicamos ao trabalho e a forma como as empresas dependem dele.

Na minha visão, o caminho exige reconhecer o valor do descanso, dimensionar os custos e preparar a operação com seriedade. A mudança precisa fazer sentido no calendário, no orçamento e na experiência de quem trabalha.

Para quem lidera, deixo duas perguntas: o que precisa mudar na sua operação para que mais descanso seja possível sem sobrecarregar quem permanece? E quais dificuldades precisam ser enfrentadas agora, em vez de transferidas para a equipe depois?

Compartilhe sua experiência. Onde você enxerga os maiores ganhos e os desafios mais difíceis dessa transição?

Obrigada por chegar até aqui.

Fabiana Santiago

Referências:

UOL, promulgação do fim da escala 6×1, 16/10/2026

Agência Câmara, regras de transição e particularidades do texto aprovado

CNI, Nota Técnica 27/2026, de 07/04/2026

Rádio Câmara, entrevista com o pesquisador do Ipea Felipe Pateo, 23/02/2026