Imagine uma profissional preparando uma proposta que exige análise, concentração e cuidado. Antes de concluir a primeira parte, recebe uma mensagem do gestor: “Como está o andamento?”. Responde. Pouco depois, precisa atualizar uma planilha, participar de uma reunião de acompanhamento e explicar novamente o que ainda está construindo.

Ao final da manhã, o trabalho avançou menos do que poderia. As informações sobre o trabalho, porém, circularam bastante.

Essa cena hipotética ajuda a pensar em uma questão que atravessa a liderança de equipes remotas e híbridas: o que estamos acompanhando quando pedimos tantas evidências de atividade?

Em publicação de 8 de outubro de 2026, a FGV apresentou um artigo de Francisco Djalma Silva Luna e Otávio Próspero Sanchez, da FGV EAESP, sobre gestão de equipes remotas e híbridas. A proposta articula estruturação do trabalho, mecanismos de controle e comunicação. A divulgação chama atenção para a percepção de perda de controle dos gestores e para os efeitos que a intensificação do monitoramento pode ter sobre a confiança e a colaboração.

Na minha leitura, esse debate toca em algo que vai além do local onde as pessoas trabalham. Ele nos convida a examinar como o líder lida com aquilo que não consegue observar diretamente.

A dificuldade de não ver

Quem lidera responde por prazos, orçamento, qualidade e decisões que afetam outras pessoas. É compreensível querer saber o que está acontecendo. A responsabilidade existe, mesmo quando a equipe trabalha longe dos olhos do gestor.

O problema aparece quando a necessidade de informação se mistura à necessidade de aliviar a própria insegurança.

No escritório, a presença física oferece sinais fáceis de interpretar: alguém está na mesa, entra em uma reunião, conversa com um colega. Esses sinais podem trazer uma sensação de acompanhamento, embora não permitam, sozinhos, avaliar a qualidade do trabalho.

À distância, essa referência desaparece. O líder precisa sustentar um intervalo entre o momento em que orienta e o momento em que recebe uma entrega. Nesse intervalo, há trabalho, dúvidas, decisões e imprevistos que ele não presencia.

É possível preencher esse espaço com critérios claros. Também é possível preenchê-lo com perguntas sucessivas, reuniões e exigências de disponibilidade.

Por isso, vale examinar a função de cada solicitação: qual decisão essa informação permitirá tomar? Que risco ela ajuda a acompanhar? O que será feito com a resposta?

Quando o líder não consegue responder, talvez esteja pedindo à equipe que organize uma incerteza que também precisa ser trabalhada por ele.

Isso não autoriza diagnosticar ou rotular ninguém. Convida o gestor a reconhecer que suas emoções participam da gestão, inclusive quando aparecem sob a forma de procedimentos aparentemente objetivos.

O comportamento que a cobrança ensina

Considere uma equipe em que responder rapidamente às mensagens recebe mais reconhecimento do que entregar uma análise consistente. Com o tempo, pode parecer mais seguro interromper o raciocínio para demonstrar disponibilidade.

Ou pense em um profissional que comunica um obstáculo e, a partir daí, passa a receber cobranças muito mais frequentes, sem qualquer ajuda para resolvê-lo. Na próxima dificuldade, ele pode adiar a conversa até ter uma resposta pronta.

São exemplos de como o acompanhamento pode ensinar comportamentos diferentes daqueles que a liderança pretende estimular.

O gestor pede transparência, mas reage à dúvida com suspeita. Solicita iniciativa, mas revisa cada pequena decisão. Defende colaboração, mas transforma toda atualização em uma avaliação individual.

A equipe precisa interpretar essas contradições. Parte da atenção que poderia estar dedicada ao trabalho passa a ser usada para antecipar reações, escolher palavras e evitar interpretações desfavoráveis.

Há um custo possível para o desempenho: decisões ficam mais lentas, informações relevantes demoram a chegar e os profissionais se tornam dependentes de validação.

Também há uma dimensão emocional. Sentir que é necessário demonstrar continuamente que se está trabalhando pode tornar a rotina mais tensa. A pessoa passa a administrar a tarefa e a imagem que precisa transmitir enquanto a executa.

A confiança merece ser examinada nesse ponto. Ela se torna concreta quando alguém consegue relatar um problema e encontra uma conversa proporcional, com responsabilidade e possibilidade de solução.

Autonomia exige acordos que possam ser usados

Dar autonomia envolve preparar condições para que a pessoa decida e responda pelo que faz.

Um líder pode dizer “você tem liberdade” e, ainda assim, deixar a equipe sem clareza sobre prioridades, critérios de qualidade ou limites de decisão. Nessa situação, cada escolha carrega o risco de contrariar uma expectativa que só será revelada depois.

Antes de aumentar a frequência das cobranças, vale verificar a qualidade do combinado.

Uma entrega precisa ter finalidade compreensível, prazo viável e critérios de avaliação conhecidos. A pessoa deve saber quais decisões pode tomar, quando precisa consultar alguém e quais acontecimentos exigem uma comunicação imediata.

Considere a elaboração de uma proposta comercial. O acompanhamento pode prever uma conversa inicial sobre o objetivo, uma revisão dos pontos críticos antes do envio e um aviso antecipado caso alguma informação essencial não chegue.

Esse arranjo permite acompanhar o risco sem exigir que cada etapa seja relatada em tempo real.

Já um profissional recém-chegado, uma atividade inédita ou uma operação com consequências relevantes pode exigir maior proximidade. A intensidade do acompanhamento precisa considerar experiência, complexidade e risco.

Ela também precisa ser revista. Quando alguém demonstra domínio e consistência, manter o mesmo nível de intervenção pode impedir que essa capacidade se desenvolva.

A liderança tem responsabilidade por construir essa passagem. Delegar demanda julgamento, disponibilidade para orientar e disposição para aceitar que o outro talvez execute de maneira diferente.

Comunicar melhor também significa escolher o momento

Uma dúvida simples pode ser resolvida por mensagem. Um conflito, uma decisão ambígua ou uma conversa sobre desempenho pode precisar de diálogo mais cuidadoso.

Quando tudo vira reunião, o trabalho perde intervalos de concentração. Quando tudo vira mensagem, assuntos delicados podem ficar sujeitos a interpretações incompletas.

A escolha do canal faz parte da gestão.

Também faz parte dela estabelecer expectativas realistas de resposta. Estar em horário de trabalho não significa conseguir responder imediatamente a todas as solicitações. Há atividades que exigem atenção contínua, contato com clientes ou participação em outras conversas.

O líder precisa ajudar a distinguir urgência, prioridade e conveniência. Uma mensagem enviada fora do horário pode aguardar, mas esse limite precisa ser compreensível e sustentado pela prática.

Se quem responde à noite recebe elogios recorrentes, a frase “não precisa responder agora” perde força. As pessoas observam o que gera reconhecimento.

O mesmo cuidado vale para a convivência entre profissionais presenciais e remotos. Quem está fisicamente perto do gestor pode ter mais oportunidades de conversar, explicar uma contribuição ou participar de uma decisão informal.

Cabe à liderança verificar se essa proximidade está influenciando a distribuição de projetos, a visibilidade das entregas e o acesso a oportunidades. Critérios conhecidos ajudam a avaliar o trabalho com mais consistência.

Quando existe um problema de desempenho

Essa discussão não elimina a necessidade de enfrentar atrasos, falhas e descumprimentos. Uma equipe também perde confiança quando problemas recorrentes ficam sem resposta.

O líder precisa conversar sobre fatos: o que foi combinado, o que aconteceu, qual foi o impacto e o que precisa mudar. Precisa ainda investigar se havia clareza, capacidade, recursos e condições para executar a tarefa.

A resposta pode envolver orientação, treinamento, redistribuição de trabalho, revisão de processo ou uma cobrança mais firme. Em determinadas situações, poderá exigir consequências formais.

O cuidado humano está na qualidade dessa avaliação e na forma de conduzi-la. Reconhecer circunstâncias não dispensa responsabilidade. Responsabilizar alguém exige compreender suficientemente o que ocorreu.

Transformar uma dificuldade específica em vigilância sobre todos costuma espalhar uma mensagem imprecisa. Pessoas que cumprem seus acordos passam a conviver com controles criados para um problema que não foi tratado diretamente.

Antes de instituir uma nova regra, o gestor precisa considerar sua abrangência, sua utilidade e o tempo que ela exigirá da equipe. Precisa também estar disposto a retirar controles que deixaram de fazer sentido.

A responsabilidade de sustentar a confiança

Liderar uma equipe cujo trabalho não pode ser observado a todo instante exige aprender a avaliar entregas, relações e processos com outros recursos.

Exige perguntar melhor, ouvir informações desconfortáveis, negociar expectativas e suportar algum grau de incerteza. O líder continua responsável pelo resultado, mas precisa reconhecer a participação e a capacidade de julgamento das outras pessoas.

Na prática, essa maturidade aparece em decisões pequenas: permitir um período de concentração, combinar um ponto de revisão, pedir ajuda antes de uma dificuldade se agravar, explicar uma mudança de prioridade e conversar diretamente quando um acordo não é cumprido.

É nesse cotidiano que a confiança ganha condições para existir.

Vale, então, pensar: que informações realmente ajudam um líder a orientar o trabalho? Como ajustar o acompanhamento à experiência das pessoas e aos riscos de cada atividade? E quais acordos favorecem autonomia com responsabilidade?

Compartilhe sua reflexão ou uma prática que considere útil, sem precisar identificar pessoas ou organizações. Essa conversa pode ajudar a tornar o acompanhamento mais claro, mais justo e mais produtivo.

Obrigada por chegar até aqui.

Fabiana Santiago

Referência

FGV: “Estudo aponta que liderança remota exige equilíbrio entre controle, autonomia e comunicação”,

publicado em 8 de outubro de 2026.