Imagine uma reunião de equipe. A liderança anuncia que todos precisam incorporar inteligência artificial à rotina. A expectativa é reduzir tempo, melhorar entregas e aumentar a produtividade. Alguém pergunta qual ferramenta poderá utilizar, quais informações poderá inserir e quem vai orientar os primeiros testes. As respostas ainda não estão definidas. A cobrança, porém, já começou.

A situação é hipotética, mas ajuda a compreender um descompasso apontado por uma pesquisa recente: a disposição para adotar uma tecnologia pode avançar mais depressa do que as condições oferecidas para trabalhar com ela.

Em reportagem publicada em 6 de outubro de 2026, o TI Inside apresentou resultados da pesquisa Cultura na Prática, realizada pelo Instituto QualiBest para o iFood. Entre os 809 participantes que exercem função de liderança, 70% esperam ser cobrados para que suas equipes usem IA, enquanto 25% se dizem muito preparados para conduzir essa transformação. Outros também se consideram preparados em algum grau. Portanto, o dado não significa que os demais estejam todos despreparados.

O levantamento ouviu 1.406 profissionais de empresas com pelo menos 100 funcionários, entre 13 e 17 de julho de 2026. Trata-se da percepção desse público, e não de um retrato de todas as empresas brasileiras.

Leia a reportagem e os resultados da pesquisa.

Para quem trabalha com gestão de pessoas, a pergunta merece atenção: o que estamos exigindo dos profissionais antes de oferecer condições para que aprendam?

A mudança precisa começar por uma tarefa concreta

Em mais de 25 anos de atuação com pessoas, recrutamento e desenvolvimento de lideranças, aprendi a olhar para uma mudança a partir do trabalho que ela pretende melhorar. Antes de discutir adesão, precisamos compreender o problema.

“Precisamos usar IA” é uma orientação ampla demais. “Precisamos reduzir o tempo de preparação deste relatório, preservando a qualidade da análise” oferece um ponto de partida que a equipe consegue examinar.

A diferença aparece na prática. No primeiro caso, cada profissional pode procurar uma solução por conta própria, sem critérios compartilhados. No segundo, existe uma tarefa definida, um resultado esperado e a possibilidade de comparar o trabalho antes e depois.

Isso também evita que uma empresa tente automatizar um processo que ainda não compreendeu. Se os dados chegam incompletos, as responsabilidades são confusas e ninguém sabe quem aprova a entrega, esses problemas precisam entrar na conversa. A escolha da ferramenta não encerra o diagnóstico.

Minha orientação seria começar com uma atividade delimitada, estabelecer quem participa do teste e definir quem revisa o resultado. Um aprendizado pequeno, documentado e útil permite decidir o próximo passo com mais clareza.

Quem conduz a equipe também precisa aprender

A pesquisa traz outro sinal relevante: entre coordenadores e supervisores, apenas 12% se dizem muito preparados para conduzir a adoção da IA. Nesse mesmo grupo, 38% relatam incentivo ao uso sem ferramentas fornecidas pela empresa.

É justamente uma camada que costuma transformar decisões da direção em orientações para a operação. O coordenador recebe a expectativa de mudança, responde pelas entregas e precisa ajudar a equipe a resolver dificuldades.

Se ele não conhece os recursos disponíveis, os limites de utilização e os critérios de qualidade, terá pouca base para orientar. Pode acabar cobrando frequência de uso porque ainda não sabe avaliar a contribuição da ferramenta para o trabalho.

Preparar a liderança exige espaço para experimentar, formular perguntas e discutir resultados. Um gestor precisa conseguir dizer que está aprendendo sem perder a responsabilidade de conduzir a equipe.

Cabe à empresa organizar esse percurso com RH, tecnologia e as áreas envolvidas. O treinamento deve permitir que as pessoas pratiquem situações próximas de sua rotina e saibam a quem recorrer quando surgir uma dúvida. Também precisa caber na jornada. Quando toda aprendizagem é empurrada para depois do expediente, o desenvolvimento passa a disputar tempo com descanso, família e outras responsabilidades.

No recrutamento, a exigência precisa ter significado

Essa discussão chega rapidamente às vagas. A empresa inclui “conhecimento em inteligência artificial” entre os requisitos, mas nem sempre esclarece o que espera encontrar no candidato.

Para uma posição, pode ser importante elaborar instruções e revisar textos. Para outra, trabalhar com dados ou acompanhar uma solução já implantada. A mesma expressão pode esconder necessidades muito diferentes.

Antes de anunciar a vaga, o recrutador e o gestor precisam traduzir a exigência em atividades. Quais tarefas essa pessoa realizará? Qual nível de autonomia será necessário? O que poderá aprender depois da contratação?

Na entrevista, vale explorar o raciocínio do profissional. Pedir que descreva uma aplicação, explique como conferiu a entrega e reconheça os limites do que fez oferece mais elementos do que perguntar apenas quais ferramentas conhece.

Também considero útil permitir que o candidato explique quando preferiu realizar uma tarefa por outro caminho. A avaliação deve observar a adequação da escolha ao problema. Caso contrário, podemos premiar entusiasmo com tecnologia sem compreender a qualidade do julgamento profissional.

Produtividade precisa incluir a conferência

Há disposição para aprender. Em publicação de 29 de setembro de 2026, o LinkedIn informou que 81% dos profissionais brasileiros participantes de seu Índice de Confiança do Trabalhador pretendem buscar novas habilidades em IA nos próximos seis meses. No mesmo levantamento, 62% dizem receber apoio para desenvolver conhecimentos na área.

São respostas de outra pesquisa, com metodologia própria. Elas não devem ser somadas às do QualiBest, mas ajudam a abrir uma reflexão: como transformar interesse em capacidade aplicada?

Para avaliar um teste, eu recomendaria observar o tempo total da atividade, incluindo preparação, revisão e correções. Se uma primeira versão ficou pronta mais depressa, mas exigiu uma conferência extensa, esse esforço também faz parte da conta.

A empresa precisa definir o que considera uma boa entrega e quem responde por ela. Também deve esclarecer quais informações podem ser utilizadas nas ferramentas aprovadas, especialmente em atividades que envolvem candidatos, clientes e colaboradores.

O ganho de tempo abre outra decisão de gestão: o que será feito com ele? Pode permitir uma análise mais cuidadosa, um atendimento melhor ou a redução de atrasos. Pode também virar apenas uma nova rodada de demandas. Essa escolha merece ser discutida, porque determina como a equipe experimentará a mudança.

Adotar IA exige investimento, critérios e acompanhamento. O profissional tem responsabilidade por desenvolver suas competências. A organização, por sua vez, precisa explicar o que espera, oferecer recursos compatíveis e avaliar o resultado do trabalho com clareza.

A pergunta que eu levaria para a próxima reunião é bastante concreta: qual atividade vamos melhorar, com quais condições e como saberemos que o resultado ficou melhor?

Na sua experiência, o que mais ajudou uma equipe a incorporar uma nova tecnologia à rotina? E o que dificultou essa mudança? Compartilhe nos comentários. Sua experiência pode ajudar outras empresas a tomar decisões mais conscientes.

Obrigada por chegar até aqui.

Fabiana Santiago