Na última sexta-feira, 18 de setembro, o IBGE divulgou um novo retrato das condições de vida das pessoas com deficiência no Brasil. Os dados são referentes a 2022, mas foram reunidos agora em um informativo que expõe desigualdades persistentes no acesso ao trabalho, à renda e aos espaços de decisão. Entre as pessoas com deficiência com 14 anos ou mais, o nível de ocupação era de apenas 29%. Entre aquelas sem deficiência, chegava a 55,8%. A diferença também aparece na remuneração: o rendimento médio mensal das pessoas com deficiência era 29% menor.

Um dado, porém, merece atenção especial de quem trabalha com gestão de pessoas. Dos 2,3 milhões de cargos gerenciais existentes no país, somente 2,5% eram ocupados por pessoas com deficiência. Em números absolutos, isso representa pouco mais de 59 mil profissionais. Os dados foram divulgados pelo IBGE e detalhados em reportagem publicada pela Folha de S.Paulo. Diante desses números, uma pergunta precisa ser feita com honestidade: as empresas estão construindo inclusão ou apenas preenchendo posições?

Quando a cota se transforma em ponto de chegada

A Lei nº 8.213 determina que empresas com cem ou mais empregados reservem de 2% a 5% de seus cargos para pessoas com deficiência ou profissionais reabilitados. A chamada Lei de Cotas representou um avanço indispensável para ampliar o acesso ao emprego formal e continua sendo uma ferramenta necessária diante de um mercado historicamente excludente. Cumprir a legislação, entretanto, é o início de uma responsabilidade, não o encerramento dela.

Uma empresa pode atingir o percentual exigido e ainda manter profissionais com deficiência concentrados em atividades operacionais, com menor remuneração, pouca exposição e quase nenhuma perspectiva de crescimento. Pode contratar e, ao mesmo tempo, impedir que essa pessoa participe dos projetos que lhe dariam visibilidade. Pode oferecer uma vaga, mas não uma carreira. O próprio resultado divulgado pelo IBGE ajuda a revelar esse limite. Se a contratação estivesse sendo acompanhada por desenvolvimento, reconhecimento e mobilidade profissional, seria razoável esperar uma presença mais significativa dessas pessoas nos cargos gerenciais. A lei abre a porta. A cultura da empresa decide até onde o profissional poderá caminhar.

As barreiras que não aparecem na fotografia institucional

Quando se fala em acessibilidade, muitas organizações pensam imediatamente em rampas, elevadores, banheiros adaptados e circulação física. Tudo isso é essencial, mas representa apenas uma parte do problema. Existem também barreiras tecnológicas, comunicacionais e, sobretudo, atitudinais.

Uma plataforma de recrutamento que não pode ser utilizada por um leitor de tela exclui antes mesmo da entrevista. Uma dinâmica de seleção que exige uma forma única de comunicação pode confundir limitação funcional com ausência de competência. Um gestor que evita atribuir responsabilidades mais complexas por medo, desconhecimento ou superproteção também interrompe uma trajetória profissional. A superproteção parece cuidado, mas pode ser uma forma silenciosa de exclusão.

Em mais de 25 anos trabalhando com seleção, avaliação e desenvolvimento profissional, aprendi que muitas limitações atribuídas ao candidato pertencem, na verdade, ao processo. Há empresas que afirmam não encontrar profissionais preparados, mas divulgam vagas em canais pouco acessíveis, mantêm descrições rígidas e conduzem entrevistas sem perguntar quais recursos permitiriam ao candidato demonstrar sua capacidade. A pergunta correta não é apenas se aquela pessoa consegue se adaptar ao ambiente. A organização também precisa avaliar se o ambiente está preparado para não desperdiçar aquela competência.

Contratar sem desenvolver produz uma inclusão incompleta

O compromisso de uma empresa pode ser observado em quatro momentos: entrada, permanência, desenvolvimento e ascensão. Na entrada, o processo seletivo precisa ser acessível e baseado nas competências realmente necessárias ao cargo. Nem toda exigência presente em uma descrição de vaga é indispensável. Muitas foram simplesmente repetidas ao longo dos anos, sem que alguém voltasse a questionar sua utilidade.

Na permanência, adaptações razoáveis devem fazer parte da gestão cotidiana. Isso inclui tecnologia assistiva, comunicação adequada, flexibilidade compatível com a função e preparo da liderança. A adaptação não deve ser tratada como favor pessoal concedido pelo gestor. Ela é uma condição para que o trabalho possa ser realizado com autonomia e responsabilidade.

No desenvolvimento, profissionais com deficiência precisam ter acesso aos mesmos programas de formação, avaliações, projetos estratégicos e conversas de carreira oferecidos aos demais. Não há inclusão verdadeira quando o colaborador permanece empregado, mas invisível para as decisões sobre sucessão. Na ascensão, a empresa precisa acompanhar quem está sendo promovido, quais áreas concentram esses profissionais, como evolui sua remuneração e quantas pessoas com deficiência ocupam funções de liderança. Sem indicadores, a organização pode celebrar boas intenções enquanto preserva a mesma estrutura de desigualdade.

O papel da liderança é decisivo

O Recursos Humanos pode revisar processos, criar políticas, acompanhar indicadores e oferecer suporte. Mas a experiência real de inclusão acontece na relação cotidiana com a liderança direta. É o gestor quem distribui tarefas, convida para reuniões, oferece devolutivas, indica treinamentos e reconhece potencial. Também é ele quem pode, mesmo sem perceber, limitar oportunidades.

Liderar uma equipe inclusiva não significa reduzir expectativas. Significa oferecer condições justas e avaliar cada profissional pelo que entrega. Exigência e respeito não são opostos. Uma pessoa com deficiência não deve ser tratada como alguém incapaz de responder por resultados, tampouco como símbolo institucional colocado ali para representar uma política. Ela é uma profissional, com competências, limites, ambições, desejos e responsabilidade sobre sua própria carreira.

Por isso, a formação das lideranças não pode se restringir a conceitos genéricos de diversidade. O gestor precisa saber conduzir conversas sobre necessidades de adaptação, dar feedback sem infantilizar, reconhecer vieses e criar oportunidades concretas de desenvolvimento.

A pergunta que as empresas precisam responder

Talvez o melhor indicador de inclusão não seja apenas quantas pessoas com deficiência foram contratadas. Talvez seja necessário perguntar quantas foram promovidas, quantas receberam aumento por mérito, quantas participam de projetos relevantes e quantas enxergam um futuro possível dentro da organização. Se essas respostas não existirem, o problema não está apenas no relatório. Está na forma como o talento vem sendo reconhecido.

Os dados divulgados pelo IBGE não devem servir para uma manifestação institucional que desaparece depois de setembro. Eles precisam provocar uma revisão prática dos processos de recrutamento, integração, avaliação, desenvolvimento e sucessão. Incluir não é abrir uma vaga e esperar que o profissional agradeça pela oportunidade. É construir um ambiente no qual essa pessoa possa trabalhar, crescer, contribuir e, quando estiver preparada, liderar.

Sua empresa acompanha a trajetória dos profissionais com deficiência depois da contratação? Quais práticas realmente contribuíram para transformar acesso em desenvolvimento? Compartilhe sua experiência nos comentários. Esse diálogo pode ajudar outras organizações a enxergar barreiras que ainda passam despercebidas.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima!

Fabiana Santiago www.fabianasantiago.com.br

Fonte legal: Lei nº 8.213, artigo 93, Presidência da República