Essa pergunta, simples e quase cotidiana, revela uma crise silenciosa no mundo do trabalho. Segundo dados atualizados de 2025 da International Stress Management Association Brasil (ISMA-BR), cerca de 72% dos trabalhadores brasileiros relatam níveis elevados de estresse, e aproximadamente 32% já apresentam sintomas compatíveis com burnout. A Organização Mundial da Saúde (OMS) já reconhece o burnout como fenômeno ocupacional, e o Brasil segue entre os países com maiores índices da síndrome no mundo.

A tese que proponho aqui é direta e necessária: descansar não pode ser tratado como privilégio, tampouco como concessão eventual. Descanso é estrutura de saúde mental, emocional e social. A polêmica em torno da escala 6×1, modelo em que se trabalha seis dias para descansar apenas um, escancarou algo que há muito tempo evitamos encarar. Não se trata apenas de jornada de trabalho. Trata-se de um modelo que normaliza o esgotamento como preço da sobrevivência econômica. Trabalha-se até o limite e, quando o corpo e a mente colapsam, chamamos isso de falta de resiliência.

Mas o corpo não negocia. A mente também não!

Do ponto de vista psicanalítico, o sujeito que não encontra espaço para pausa perde, gradativamente, sua capacidade de elaboração. Ele reage, mas não reflete. Ele executa, mas não cria. O descanso, nesse sentido, não é luxo. É o que permite ao indivíduo reorganizar sua vida psíquica e sustentar relações minimamente saudáveis.

E aqui entramos em uma dimensão ainda mais delicada e pouco debatida: o descanso não é vivido da mesma forma por homens e mulheres.

Dados de pesquisas recentes do IBGE e de institutos internacionais apontam que, mesmo quando fora do trabalho formal, as mulheres dedicam, em média, quase o dobro do tempo às tarefas domésticas e ao cuidado com a família em comparação aos homens. Ou seja, o chamado “tempo livre” feminino frequentemente não é livre. Ele é preenchido por uma segunda jornada invisível, silenciosa e socialmente naturalizada.

Enquanto muitos homens descansam, muitas mulheres continuam trabalhando. Apenas mudam de função. Isso tem um impacto direto na saúde emocional. Mulheres apresentam índices mais elevados de ansiedade e exaustão justamente porque raramente acessam um descanso pleno, aquele que não exige entrega, cuidado ou vigilância. Um descanso que não seja interrompido por demandas.

Quando falamos de descanso, portanto, não estamos falando apenas de parar. Estamos falando de qualidade da pausa.

A escala 6×1, nesse cenário, torna-se ainda mais cruel. Ela reduz o tempo de recuperação física e emocional e, ao mesmo tempo, ignora as desigualdades estruturais que fazem com que esse único dia de descanso não seja, de fato, restaurador para todos. E o impacto não para no indivíduo. Ele atravessa a família. Uma sociedade que não descansa é uma sociedade que não convive.

Pais exaustos têm menos paciência. Relações tornam-se mais superficiais. O tempo em família deixa de ser presença e passa a ser apenas coexistência. Estamos criando lares onde as pessoas estão juntas, mas emocionalmente ausentes. E isso, ao longo do tempo, cobra um preço alto na formação emocional das próximas gerações.

O descanso, veja bem, não é apenas uma necessidade biológica. Ele é também um espaço de construção de vínculos. É no tempo livre que conversas acontecem, que afetos se reorganizam, que a vida ganha sentido para além da produtividade. Negar isso é reduzir o ser humano à sua função econômica. E isso, historicamente, nunca terminou bem.

Do ponto de vista organizacional, insistir em jornadas exaustivas é, além de tudo, uma decisão ineficiente. Estudos da Harvard Business Review indicam que profissionais emocionalmente esgotados podem ter queda de até 40% na capacidade de tomada de decisão e redução significativa na criatividade e inovação. Ou seja, empresas que negligenciam o descanso não estão apenas adoecendo pessoas. Estão comprometendo seus próprios resultados.

É curioso perceber que, em pleno avanço tecnológico, ainda operamos sob uma lógica antiga, quase industrial, onde o valor está no tempo ocupado e não na qualidade da entrega. Como se estivéssemos presos a um relógio que já não representa mais a complexidade do trabalho contemporâneo. Talvez esteja na hora de resgatar algo que sempre soubemos, mas que insistimos em esquecer. Descansar é parte do trabalho. E mais do que isso, descansar é parte da vida.

Há algo de profundamente simbólico em um feriado. Ele não é apenas uma pausa no calendário. É um lembrete coletivo de que o tempo não nos pertence por inteiro. De que existe um espaço legítimo para simplesmente existir sem produzir. Tomar um café sem pressa. Almoçar com quem se ama. Dormir até mais tarde sem culpa. Olhar pela janela e não pensar em metas. Esses pequenos gestos, que parecem simples, são na verdade atos de resistência em uma cultura que valoriza o cansaço como virtude.

Não, não é fraqueza precisar parar. Fraqueza é um sistema que só funciona à base de exaustão.

A discussão sobre a escala 6×1 e sobre o direito ao descanso não é apenas trabalhista. Ela é social, emocional e profundamente humana. Ela nos convida a refletir sobre que tipo de futuro queremos construir. Um futuro de pessoas produtivas e esgotadas. Ou um futuro de pessoas inteiras, capazes de trabalhar, amar, conviver e, sobretudo, viver.

Porque no fim das contas, não se trata de trabalhar menos. Trata-se de não precisar adoecer para ter o direito de descansar.

E você, quando descansa, sente que realmente está livre… ou apenas mudou o tipo de cansaço?

Se esse texto fez sentido para você, compartilhe. Talvez alguém esteja precisando, hoje, de uma pausa que ainda não conseguiu se permitir.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima!

#SaudeMental #Burnout #LiderancaHumanizada #FuturoDoTrabalho #EquilibrioDeVida

 indicam que o país lidera os índices de ansiedade na América Latina, com cerca de 9,3% da população afetada. Quando se observa o ambiente corporativo, o cenário se agrava: levantamento da International Stress Management Association aponta que 72% dos trabalhadores brasileiros convivem com níveis elevados de estresse, e aproximadamente 30% já apresentam sintomas compatíveis com burnout. Diante desse cenário, a discussão sobre descanso e lazer deixa de ser periférica. Ela se torna central. Neste artigo sustento uma tese direta: a ausência de pausas estruturadas e de uma cultura de recuperação está no cerne do adoecimento contemporâneo no trabalho e já começa a ser tratada como risco legal no Brasil.

A cultura da exaustão como modelo produtivo

Durante décadas, o mercado naturalizou jornadas extensas como sinal de comprometimento. O profissional ideal era aquele que suportava pressão contínua, respondia fora do expediente e transformava urgência em rotina. Esse modelo não apenas persiste como se sofisticou com a tecnologia. O trabalho deixou de ter fronteiras físicas. A jornada não termina, apenas muda de dispositivo. O problema é que o organismo humano mantém limites biológicos inegociáveis. O burnout, classificado pela Organização Mundial da Saúde como fenômeno ocupacional, caracteriza-se por três dimensões: exaustão energética, distanciamento mental do trabalho e redução da eficácia profissional. Não é uma condição súbita. É um processo cumulativo.

E seus efeitos extrapolam a esfera emocional. Um estudo conduzido pela International Labour Organization em parceria com a OMS demonstrou que jornadas superiores a 55 horas semanais estão associadas a um aumento de 35% no risco de AVC e 17% no risco de doenças cardíacas, resultando em mais de 745 mil mortes anuais no mundo. A exaustão, portanto, não é apenas uma metáfora corporativa. É um fator de risco mensurável.

NR-1: quando o descanso entra na agenda regulatória

A atualização da NR-1 marca uma inflexão importante na forma como o país trata a saúde no trabalho. Historicamente, as normas de segurança focavam em riscos físicos e ambientais. A nova abordagem amplia esse escopo ao incluir os chamados riscos psicossociais, entre eles:

• sobrecarga de trabalho
• pressão excessiva por resultados
• jornadas prolongadas
• ausência de pausas adequadas
• ambientes emocionalmente inseguros

Na prática, isso significa que fatores antes tratados como parte da “cultura organizacional” passam a integrar o campo da responsabilidade legal das empresas. A implicação é relevante. Organizações que não identificarem, avaliarem e mitigarem esses riscos podem enfrentar:

• aumento de afastamentos por transtornos mentais
• elevação de custos previdenciários
• passivos trabalhistas
• danos reputacionais

O descanso, nesse contexto, deixa de ser um tema de bem-estar e passa a ser um elemento de conformidade regulatória.

Produtividade e pausa: uma relação comprovada

A ideia de que longas jornadas aumentam a produtividade não se sustenta empiricamente. Análises publicadas pela Harvard Business Review demonstram que profissionais submetidos a pausas regulares apresentam melhor desempenho cognitivo, maior precisão em tarefas complexas e redução significativa de erros. Além disso, estudos organizacionais indicam que empresas que promovem equilíbrio entre trabalho e vida pessoal registram:

• redução de até 40% na rotatividade de pessoal
• diminuição consistente de afastamentos médicos
• aumento do engajamento e da retenção de talentos

O que se observa, portanto, é um deslocamento conceitual: a pausa não compromete a produtividade, ela a viabiliza.

Lazer e saúde psíquica: uma dimensão negligenciada

Se o descanso ainda encontra algum espaço na agenda corporativa, o lazer permanece subestimado. No entanto, sob a perspectiva da psicologia e da psicanálise, o lazer desempenha função estruturante. Ele permite a reorganização emocional, a elaboração de experiências e a restauração da capacidade de simbolização.

Sem esse espaço, o trabalho tende a se tornar puramente operacional, esvaziado de sentido. E o esvaziamento de sentido é um dos elementos centrais nos quadros de adoecimento contemporâneo. Não por acaso, transtornos como depressão e ansiedade têm crescido de forma consistente no ambiente laboral. O Ministério da Previdência Social aponta que os afastamentos por transtornos mentais já figuram entre as principais causas de licença no país.

Liderança e responsabilidade organizacional

A literatura contemporânea em gestão converge em um ponto: o ambiente de trabalho é determinante para a saúde mental dos profissionais. Nesse sentido, a liderança exerce papel estruturante.

Não se trata apenas de metas e resultados, mas da capacidade de:

• reconhecer sinais precoces de esgotamento
• estabelecer limites operacionais sustentáveis
• promover pausas reais
• construir ambientes psicologicamente seguros

A negligência desses fatores não apenas compromete o indivíduo, mas fragiliza o sistema como um todo. Equipes sob pressão contínua tendem a apresentar menor capacidade de inovação, maior propensão a erros e menor qualidade decisória.

O custo econômico do esgotamento

O adoecimento mental no trabalho não é apenas uma questão humanitária. É também econômica. Relatórios internacionais estimam que transtornos como ansiedade e depressão geram perdas globais superiores a US$ 1 trilhão por ano em produtividade.

No Brasil, embora os dados ainda sejam subdimensionados, os impactos já são perceptíveis:

• aumento do presenteísmo
• queda de performance
• elevação de custos com saúde
• perda de capital humano qualificado

Ignorar o descanso, nesse contexto, não representa eficiência. Representa ineficiência estrutural.

Conclusão: a pausa como eixo de sustentabilidade

O debate sobre descanso e lazer no trabalho não é novo. Mas tornou-se inevitável. A combinação entre evidências científicas, pressão regulatória e impactos econômicos tem reposicionado o tema no centro das decisões organizacionais.

A atualização da NR-1 apenas formaliza uma realidade que já se impõe: não há produtividade sustentável sem recuperação adequada. Persistir em modelos baseados na exaustão significa operar em desacordo com a biologia humana, com a evidência científica e, cada vez mais, com a legislação.

A questão que se coloca, portanto, não é se as empresas devem rever suas práticas. Mas quando. E a julgar pelos números, esse tempo já começou a se esgotar.

Agora me conte: Sua organização trata o descanso como parte da estratégia… ou ainda como uma concessão informal? Se este artigo contribuiu para a sua reflexão, compartilhe com sua rede.

#SaúdeMentalNoTrabalho #NR1 #Burnout #GestãoDePessoas #FuturoDoTrabalho

Para compreender a dimensão do problema, é preciso distinguir conceitos que muitas vezes são banalizados no cotidiano corporativo e social. O assédio sexual, tipificado no Código Penal brasileiro, está relacionado à prática de constranger alguém com o intuito de obter vantagem sexual, geralmente em uma relação de poder ou hierarquia. Já a importunação sexual, crime mais recente na legislação, refere-se a atos libidinosos sem consentimento, como toques, abordagens invasivas ou comportamentos de cunho sexual em ambientes públicos ou privados. Segundo levantamentos de institutos como o Datafolha, cerca de 70% das mulheres brasileiras já vivenciaram algum tipo de assédio ao longo da vida. No ambiente de trabalho, pesquisas da Organização Internacional do Trabalho apontam que quase 1 em cada 3 mulheres já sofreu assédio sexual em contexto profissional.

Mas os números, por si só, não contam a história completa. O impacto emocional dessas experiências é profundo, silencioso e, muitas vezes, cumulativo. Mulheres que vivenciam situações de assédio relatam aumento significativo de ansiedade, crises de pânico, perda de autoestima e, em casos mais severos, sintomas compatíveis com transtorno de estresse pós-traumático. A psicanálise nos ensina que o corpo registra aquilo que a palavra não consegue elaborar. E, nesse cenário, o trauma não é apenas o ato em si, mas a repetição simbólica do desrespeito, da invalidação e do medo.

No ambiente corporativo, os efeitos se desdobram de forma ainda mais complexa. Dados da consultoria McKinsey indicam que mulheres que sofrem assédio têm até 3 vezes mais chances de pedir desligamento voluntário. Além disso, há queda de produtividade, dificuldade de concentração e retração na participação em espaços de liderança. Em outras palavras, o assédio não afeta apenas a mulher, ele corrói a inteligência coletiva das organizações. Empresas que negligenciam esse tema não estão apenas falhando eticamente, estão comprometendo seus resultados de longo prazo.

E aqui surge um ponto que precisa ser dito com clareza: o problema não está na mulher que “interpretou errado”, como ainda se ouve em corredores corporativos. O problema está na cultura que normaliza piadas, olhares, comentários e abordagens que ultrapassam limites. Como bem coloca a pesquisadora americana Kimberlé Crenshaw, ao discutir interseccionalidade, a violência contra a mulher é estrutural e se manifesta de formas diversas dependendo do contexto social e organizacional.

Por outro lado, há avanços importantes. A criação de canais de denúncia mais seguros, o fortalecimento de políticas de compliance e a ampliação do debate público têm incentivado mais mulheres a se posicionarem. Ferramentas como treinamentos obrigatórios de conduta, programas de escuta ativa e diagnósticos de risco psicossocial, alinhados à NR-1, vêm se tornando diferenciais estratégicos para empresas que desejam ambientes mais seguros e sustentáveis. Ainda assim, o desafio permanece: transformar discurso em prática.

É preciso reconhecer que combater o assédio não é apenas uma questão jurídica, é uma questão cultural. Exige liderança consciente, exige posicionamento claro e, sobretudo, exige coragem institucional para romper com padrões antigos. Durante muito tempo, ensinou-se às mulheres a se protegerem. Talvez tenha chegado o momento de ensinar às organizações a não violentarem.

A síntese que se impõe é direta: o assédio sexual e a importunação sexual são fenômenos que ultrapassam o indivíduo e revelam a maturidade de uma sociedade. Seus efeitos emocionais não são colaterais, são centrais. E ignorá-los é perpetuar um ciclo de adoecimento silencioso. O futuro do trabalho, tão discutido, passa inevitavelmente por ambientes emocionalmente seguros. E isso não é tendência. É responsabilidade.

E agora, uma reflexão que não pode ser evitada: na sua organização, o combate ao assédio é uma política viva ou apenas um documento esquecido em alguma pasta?

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Fabiana Santiago

LiderançaConsciente #SaúdeMentalNoTrabalho #AssédioNão #CulturaOrganizacional #DireitosDasMulheres

A tese é clara e precisa ser enfrentada com maturidade organizacional. A liderança feminina não é apenas uma questão de justiça social. Ela é uma necessidade estratégica para empresas que desejam sobreviver em um mundo cada vez mais complexo, colaborativo e humano. No entanto, apesar dos avanços, o caminho para as mulheres na liderança ainda é marcado por barreiras estruturais, culturais e simbólicas.

Dados recentes do LinkedIn revelam que as mulheres representam cerca de 45,2% da força de trabalho no Brasil, mas ocupam apenas 32,2% dos cargos de liderança. Quando o recorte chega às posições de alta gestão, a desigualdade se acentua ainda mais. Em cargos de vice-presidência, por exemplo, a presença feminina cai para 22,3%.

Esse fenômeno é conhecido no campo da gestão como “pipeline quebrado da liderança feminina”. A presença de mulheres é significativa nas posições iniciais da carreira, mas diminui progressivamente à medida que os cargos se tornam mais estratégicos e decisórios.

A pergunta que surge é inevitável: por quê?

Uma das respostas está na cultura organizacional historicamente construída por décadas. O modelo tradicional de liderança foi desenhado com base em padrões masculinos de poder, autoridade e competitividade. Durante muito tempo, liderar significava demonstrar rigidez, controle e distanciamento emocional. Características associadas a estilos considerados mais masculinos.

Entretanto, o próprio mundo do trabalho começou a mostrar sinais de transformação. Pesquisas da consultoria McKinsey indicam que organizações com maior diversidade de gênero em posições executivas apresentam até 25% mais probabilidade de obter desempenho financeiro acima da média do mercado. Isso ocorre porque equipes diversas ampliam a capacidade de análise, inovação e tomada de decisão.

Nesse contexto, as competências frequentemente associadas à liderança feminina ganharam protagonismo. Empatia, escuta ativa, colaboração, inteligência emocional e visão sistêmica tornaram-se atributos fundamentais para liderar em ambientes de alta complexidade.

Curiosamente, aquilo que antes era visto como fragilidade passou a ser reconhecido como vantagem estratégica. Ainda assim, o caminho não é simples. Muitas mulheres que chegam à liderança enfrentam o chamado “duplo julgamento”. Quando são assertivas, são consideradas duras. Quando são empáticas, são vistas como frágeis. É um paradoxo silencioso que exige das líderes uma constante negociação de identidade.

Outro desafio relevante é o peso da sobrecarga social. Mesmo com avanços culturais, as mulheres ainda assumem, em média, a maior parte das responsabilidades domésticas e familiares. Segundo dados do IBGE, mulheres brasileiras dedicam quase o dobro de horas semanais ao trabalho não remunerado em comparação aos homens.

Essa realidade cria uma equação complexa entre carreira, liderança e vida pessoal.

Apesar desses desafios, o avanço da liderança feminina é uma das transformações mais significativas do mercado de trabalho contemporâneo. Não se trata apenas de ocupar cadeiras em conselhos ou diretorias. Trata-se de transformar a forma como as organizações pensam poder, decisão e gestão de pessoas.

Cada mulher que assume uma posição de liderança abre caminho para outras. Cada organização que investe na equidade de gênero amplia seu próprio potencial de inovação e sustentabilidade. O Mês da Mulher, portanto, não deve ser apenas um período de homenagens simbólicas ou campanhas institucionais. Ele precisa ser um convite à reflexão estratégica. Empresas precisam olhar para seus indicadores de diversidade, revisar seus processos de promoção, avaliar seus programas de desenvolvimento de lideranças e questionar seus próprios vieses inconscientes.

A verdadeira transformação organizacional começa quando o discurso encontra prática.

No futuro do trabalho que se desenha, liderar será cada vez menos sobre controle e cada vez mais sobre consciência. Menos sobre hierarquia e mais sobre influência. Menos sobre poder individual e mais sobre construção coletiva. E nesse novo cenário, a liderança feminina não será exceção. Será parte essencial da evolução das organizações.

Porque, no fundo, a pergunta que fica não é se as mulheres podem liderar. A história já respondeu isso muitas vezes. A pergunta que permanece é: as organizações estão realmente preparadas para reconhecer e valorizar essa liderança?

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Fabiana Santiago

LiderançaFeminina #MêsDaMulher #Carreira #GestãoDePessoas

O artigo da Exame que inspira esta reflexão mostra com clareza que a discussão deixou de ser apenas de RH e passou a ser de liderança, cultura e estratégia. O ponto central é simples, mas profundo: se antes o líder era cobrado quase exclusivamente por metas e performance, agora ele também passa a ser cobrado pela capacidade de acolher, orientar, prevenir riscos psicossociais e sustentar ambientes mais seguros para sua equipe. Isso não transforma gestor em terapeuta. Transforma liderança em responsabilidade concreta sobre a qualidade da experiência de trabalho.

E não estou falando de uma tendência abstrata. O Brasil chega a essa discussão em meio a um cenário alarmante de adoecimento. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais, alta de 15,66% sobre 2024. A Fundacentro também destacou que, em 2024, foram 481.476 benefícios ligados a transtornos mentais e comportamentais, dos quais apenas 9.822 foram reconhecidos como relacionados ao trabalho, o que expõe o tamanho da subnotificação e o abismo entre sofrimento real e reconhecimento institucional.

No plano global, o retrato não é mais suave. A Organização Mundial da Saúde informa que 15% dos adultos em idade laboral viviam com algum transtorno mental em 2019 e estima que depressão e ansiedade custem ao mundo 12 bilhões de dias de trabalho perdidos por ano, com impacto de cerca de US$ 1 trilhão em produtividade. Quando colocamos esses números sobre a mesa, fica impossível continuar tratando saúde mental como tema acessório ou como um mimo corporativo de fim de trimestre.

O que a nova NR 1 escancara, no fundo, é algo que muitos profissionais já sabem na pele: o sofrimento não nasce apenas do indivíduo, nasce também da organização do trabalho. O próprio guia do Ministério do Trabalho explica que os fatores de risco psicossociais decorrem de problemas na concepção, na organização e na gestão do trabalho, podendo desencadear ou agravar estresse, esgotamento, depressão e outros agravos. Em bom português, o problema não está apenas na pessoa que “não aguentou”. Muitas vezes, ele está no modelo de gestão que normalizou pressão excessiva, metas inalcançáveis, baixa autonomia, conflitos mal conduzidos e ausência de apoio.

É justamente por isso que a liderança passa a ocupar o centro do palco. Liderar, daqui para frente, exigirá mais do que cobrar entrega, acompanhar KPI e fazer reunião de status com cara séria. Exigirá leitura de contexto, escuta, clareza na definição de prioridades, habilidade para reduzir ambiguidade, maturidade para lidar com conflito e discernimento para perceber quando a equipe já não está sob desafio saudável, mas sob desgaste crônico. O velho líder que só sabe apertar o parafuso talvez até entregue o número do mês, mas pode estar preparando o afastamento do semestre.

A reportagem da Exame é particularmente feliz ao mostrar como algumas empresas já estão reagindo. Entre os caminhos mapeados, aparecem cinco movimentos muito claros: treinamento para identificar riscos psicossociais, programas estruturados de desenvolvimento de liderança, fortalecimento da segurança psicológica, mapeamento de riscos no ambiente de trabalho e suporte à saúde mental dos próprios líderes. É um desenho importante porque mostra que a resposta à NR 1 não pode ser improvisada. Não se resolve com boa intenção, frase inspiradora na parede ou aplicativo de meditação como maquiagem institucional.

Os exemplos citados no artigo ajudam a tirar a discussão do campo teórico. A Swile, segundo a reportagem, ampliou sua estratégia de saúde mental para 2026 com acesso à terapia para todos os 750 funcionários e líderes, além de coaching executivo com dez sessões para lideranças. A empresa também afirma registrar nota média de satisfação de 9,3 entre funcionários, associando o resultado à qualidade da liderança. Já a Alice relata que realizou mapeamento de riscos psicossociais com participação da liderança e mantém práticas contínuas de segurança psicológica, planejamento e definição de prioridades. Nos indicadores internos divulgados à Exame, a empresa cita 93% de engajamento, 98% de orgulho em trabalhar na companhia e turnover voluntário de 14%.

Esses casos trazem uma lição preciosa. Empresas mais maduras não estão esperando maio bater à porta para então correr atrás do prejuízo. Elas entenderam que saúde mental não se sustenta em ação pontual, mas em arquitetura organizacional. Cultura, processos, rituais de gestão, treinamento, critérios de cobrança, canais de escuta e preparo da liderança formam um mesmo corpo. Separar essas peças é como querer curar febre quebrando o termômetro. Pode até aliviar a estética do problema, mas o problema continua lá, fervendo silencioso.

E aqui está um ponto que merece ser dito com todas as letras: benefício não substitui estrutura saudável. Terapia corporativa pode ajudar, programa de bem estar pode apoiar, mas nada disso compensa uma rotina fundada em humilhação sutil, urgência permanente, excesso de demandas e ausência de previsibilidade. A norma aponta, inclusive, que a avaliação deve considerar as condições de trabalho e a eficácia das medidas de prevenção, e não apenas sintomas individuais. Isso muda o eixo da conversa. A pergunta deixa de ser “quem está frágil?” e passa a ser “o que no nosso desenho de trabalho está adoecendo as pessoas?”.

Ao mesmo tempo, o cenário empresarial revela despreparo. Reportagens recentes da Exame apontam que 68% das empresas dizem não entender claramente o que muda com a nova NR 1. Em outra matéria, a publicação destaca que 67% dos líderes nunca passaram por avaliação comportamental ou psicológica estruturada, 54% não receberam treinamento para lidar com conflitos, pressão emocional ou situações críticas, e 49% dos profissionais de RH ouvidos consideram o comportamento da liderança hoje o principal fator de adoecimento emocional das equipes. Quando o mercado não entende a norma e a liderança não está preparada, o risco deixa de ser técnico e vira cultural.

Na prática da consultoria, isso significa que as empresas precisam sair do modo reativo e entrar em modo de governança. É hora de mapear fatores de risco psicossociais com método, integrar NR 1 e NR 17, revisar jornadas, fluxos, metas, interfaces entre áreas e estilos de liderança. É hora de treinar gestores para conversas difíceis, decisões equilibradas e identificação precoce de sinais de esgotamento. É hora de criar indicadores que cruzem absenteísmo, turnover, afastamentos, horas extras, conflitos recorrentes e resultados de clima. E é hora, sobretudo, de admitir que a saúde mental da equipe não é um efeito colateral da operação. Ela é parte da operação.

Há também uma oportunidade poderosa escondida dentro dessa obrigação. Empresas que entenderem a NR 1 apenas como risco jurídico farão o mínimo. Empresas que a entenderem como inteligência de gestão poderão elevar produtividade, retenção, reputação empregadora e qualidade da liderança. O mesmo movimento que protege pessoas também tende a melhorar consistência operacional, comunicação, priorização e confiança. Em tempos de tanta pressa, talvez o diferencial mais sofisticado de uma organização seja justamente a capacidade de crescer sem triturar gente no caminho.

A verdade é antiga, embora agora venha carimbada em norma: trabalho mal organizado adoece. Liderança despreparada amplifica. Cultura madura previne. E consultoria séria precisa ajudar as empresas a enxergar isso com coragem, método e profundidade. Não basta cumprir tabela. Não basta parecer moderna. Não basta fazer pose de empresa humana no LinkedIn e continuar premiando líderes que entregam número às custas do esgotamento coletivo. O futuro do trabalho não será definido apenas por tecnologia ou inovação. Será definido, também, pela ética com que organizamos o esforço humano.

A atualização da NR 1 inaugura uma nova régua para o mundo corporativo. Saúde mental deixa de ser discurso periférico e passa a ser critério de gestão. O líder deixa de ser apenas cobrador de resultado e passa a ser agente de prevenção, equilíbrio e sustentabilidade do trabalho. As empresas que compreenderem isso agora estarão mais preparadas para cumprir a norma, proteger pessoas e construir culturas realmente fortes. As que insistirem no improviso talvez descubram, tarde demais, que adoecimento também entra no balanço, ainda que nem sempre apareça na primeira linha da planilha.

Se este tema faz sentido para você, compartilhe este artigo com sua rede. Essa conversa precisa sair do discurso bonito e entrar nas decisões diárias de líderes, RHs e empresários.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima,

Fabiana Santiago

#NR1 #SaudeMentalNoTrabalho #Lideranca #GestaoDePessoas #PapoDeConsultoria

O que está em jogo no debate sobre a escala 6×1

A escala 6×1 consiste em seis dias consecutivos de trabalho seguidos por um dia de descanso semanal. Esse modelo se consolidou especialmente em setores como varejo, supermercados, serviços e segurança privada. No Brasil, a jornada semanal máxima prevista na Constituição é de 44 horas, o que torna esse formato operacionalmente comum para muitas empresas. (FIUS Advogados)

Nos últimos anos, o tema ganhou força política e social. Propostas legislativas discutidas no Congresso sugerem reduzir a jornada semanal para cerca de 36 ou 40 horas, com dois dias de descanso por semana (Portal da Câmara dos Deputados). O argumento central dos defensores da mudança é claro: a escala 6×1 produz sobrecarga física e mental e dificulta o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Movimentos sociais e especialistas apontam que esse modelo contribui para estresse, exaustão e dificuldade de convivência familiar (DMT em Debate).

Em outras palavras, não se trata apenas de horas trabalhadas, mas de qualidade de vida.

A pressão social pelo fim da escala

Nos últimos anos, um movimento social chamado “Vida Além do Trabalho” ganhou notoriedade ao denunciar os impactos do modelo 6×1. O movimento surgiu após a viralização de um vídeo nas redes sociais em que um trabalhador relatava o esgotamento provocado pela rotina de seis dias consecutivos de trabalho. A repercussão foi imediata. Milhões de trabalhadores se reconheceram naquele relato. Afinal, cerca de 33 milhões de brasileiros trabalham entre 41 e 44 horas semanais, muitos dentro dessa lógica de seis dias seguidos de trabalho. (El País)

Pesquisas recentes mostram que o debate encontrou eco na sociedade. Um levantamento divulgado em 2026 indica que 73% dos brasileiros apoiam o fim da escala 6×1, desde que a mudança não implique redução salarial. (Agência Brasil)

Esse dado revela algo interessante. O trabalhador deseja mais tempo livre, mas teme perder renda. E é exatamente nesse ponto que o debate se torna complexo.

Por que a escala 6×1 ainda é aceita

Apesar das críticas, a escala 6×1 continua sendo amplamente utilizada no Brasil. Isso ocorre por três razões estruturais. A primeira é econômica. Pequenas e médias empresas, responsáveis por grande parte dos empregos formais, temem que reduzir a jornada exija contratar mais funcionários ou aumentar custos operacionais. A segunda razão está na produtividade do país. Dados citados pela Confederação Nacional da Indústria indicam que o crescimento da produtividade brasileira foi de apenas 0,2% ao ano entre 1988 e 2024, um dos níveis mais baixos entre economias relevantes (Agencia de Notícias CNI).

Nesse contexto, muitos empresários argumentam que reduzir horas de trabalho sem ganhos de produtividade pode gerar aumento de custos, inflação ou até desemprego. A terceira razão é cultural. Durante décadas, o imaginário brasileiro associou trabalho intenso à virtude moral. Trabalhar muito era sinônimo de caráter, disciplina e sobrevivência. É uma herança silenciosa da formação social brasileira, em que o descanso muitas vezes foi tratado como luxo.

O impacto humano do modelo

Mesmo com essa aceitação estrutural, cresce a consciência de que o modelo 6×1 produz impactos sociais relevantes. Mulheres, por exemplo, são particularmente afetadas. Reportagens recentes mostram que a escala intensifica a chamada dupla jornada, já que muitas trabalhadoras precisam conciliar trabalho formal com responsabilidades domésticas e familiares (Agência Brasil).

O resultado é previsível: menos tempo para descanso, autocuidado e convivência familiar.

Sob a lente da saúde mental, o debate também ganha força. A Organização Mundial da Saúde já aponta o burnout como um fenômeno ocupacional global, e jornadas longas estão entre os fatores associados ao esgotamento profissional.

O futuro do trabalho no Brasil

A discussão sobre a escala 6×1 não é apenas uma disputa trabalhista. Ela representa uma reflexão mais profunda sobre o modelo de sociedade que queremos construir. Diversos países têm experimentado semanas de trabalho mais curtas, algumas com quatro dias de trabalho e três de descanso. Em muitos desses testes, a produtividade não caiu e o bem-estar dos trabalhadores aumentou.

O Brasil ainda está no início desse caminho. O debate legislativo e social continua aberto, e dificilmente haverá uma solução simples. Mas uma coisa já está clara: o tema deixou de ser apenas uma pauta sindical e se transformou em uma conversa nacional sobre tempo, dignidade e qualidade de vida.

A escala 6×1 permanece viva no Brasil porque está entrelaçada com a economia, a cultura do trabalho e a estrutura produtiva do país. Ainda assim, o debate crescente revela uma mudança silenciosa na mentalidade social. Cada vez mais pessoas questionam se trabalhar seis dias para descansar apenas um ainda faz sentido em um mundo que busca produtividade sustentável e saúde mental no trabalho.

Talvez a verdadeira pergunta não seja apenas sobre horas de trabalho. Talvez seja sobre o valor que damos ao tempo de viver. Na sua opinião, a escala 6×1 ainda faz sentido para a realidade do trabalho no Brasil ou já passou da hora de repensarmos esse modelo?

Se este tema provocou alguma reflexão em você, compartilhe este artigo e amplie essa conversa.

Obrigada por chegar aqui e até breve!

FuturoDoTrabalho #Escala6x1 #CarreiraETrabalho #Liderança #MetanoiaProfissional

Escândalos de corrupção corporativa e práticas de inequidade dentro das organizações têm um efeito devastador que vai muito além das manchetes ou das quedas no valor das ações. Eles atingem o coração da cultura organizacional: a confiança. E quando a confiança desaparece, a motivação do trabalhador começa a se dissolver. A tese é clara. Ambientes onde corrupção, favoritismo ou desigualdade são tolerados produzem trabalhadores menos engajados, menos produtivos e emocionalmente mais distantes da organização.

O impacto invisível da corrupção no ambiente de trabalho

Pesquisas recentes da Gallup indicam que apenas 23% dos trabalhadores no mundo se sentem verdadeiramente engajados em suas funções. Entre os principais fatores associados ao desengajamento estão a percepção de injustiça e a falta de ética organizacional. Quando um escândalo de corrupção vem à tona, o impacto interno costuma ser profundo. Funcionários passam a questionar a legitimidade das decisões, o mérito das promoções e até o propósito da empresa.

Não se trata apenas de moralidade. Trata-se de psicologia organizacional. A teoria da justiça organizacional, amplamente estudada por pesquisadores como Jerald Greenberg, demonstra que colaboradores avaliam constantemente se os processos da empresa são justos. Quando percebem favoritismo, corrupção ou privilégios indevidos, ocorre uma quebra de contrato psicológico. O resultado aparece em comportamentos claros queda de produtividade redução do comprometimento aumento da rotatividade crescimento do cinismo organizacional

Inequidade salarial e privilégios ocultos

Outro fator frequentemente associado à desmotivação é a inequidade interna. Dados do LinkedIn Economic Graph mostram que profissionais que percebem desigualdade salarial ou favorecimento político têm 35% mais probabilidade de buscar outro emprego nos seis meses seguintes.

Imagine o impacto psicológico de um colaborador que descobre que decisões estratégicas não são tomadas por mérito, mas por relações pessoais ou interesses obscuros.Nesse cenário, a pergunta que surge na mente do trabalhador é simples e devastadora: “Por que eu deveria dar o meu melhor?”

A motivação deixa de ser uma força criativa e passa a ser apenas sobrevivência profissional.

O efeito cultural: quando o cinismo se instala

Escândalos corporativos raramente afetam apenas o topo da organização. Eles reverberam por toda a estrutura. Casos emblemáticos como os da Enron, Volkswagen (dieselgate) e diversos escândalos políticos no Brasil demonstraram um padrão semelhante. Após a revelação das irregularidades, as empresas enfrentaram não apenas prejuízos financeiros, mas também uma profunda crise cultural.

Quando líderes se envolvem em práticas antiéticas, enviam uma mensagem silenciosa para toda a organização: as regras são flexíveis para quem tem poder. Esse tipo de ambiente gera três efeitos perigosos: normalização do comportamento antiético, perda de confiança na liderança e distanciamento emocional dos colaboradores

Segundo estudo da Edelman Trust Barometer, 63% dos profissionais afirmam que permaneceriam em uma empresa mesmo com salários menores se confiassem em sua liderança. A confiança, portanto, é um ativo organizacional.

Quando ela desaparece, nenhum bônus compensa.

O papel da liderança e da governança

Empresas que conseguem preservar o engajamento dos trabalhadores possuem algo em comum: estruturas claras de governança e lideranças que praticam coerência ética. Isso envolve medidas concretas transparência nas decisões políticas claras de compliance equidade salarial canais seguros de denúncia liderança que pratica accountability

Mais do que políticas escritas, trata-se de cultura vivida no cotidiano. Peter Drucker costumava lembrar que “a cultura come a estratégia no café da manhã”. E poderíamos acrescentar que a ética sustenta a cultura.

Sem ela, qualquer estratégia desmorona.

O que as organizações precisam compreender

Empresas costumam tratar escândalos de corrupção como crises de imagem ou problemas jurídicos. Mas o impacto real é humano. Cada decisão injusta, cada privilégio oculto e cada desvio ético silenciosamente retiram um pouco da energia psicológica das pessoas que trabalham ali.

O trabalhador pode continuar comparecendo todos os dias. Pode continuar entregando tarefas. Mas algo essencial já se perdeu. O orgulho de pertencer.

Escândalos de corrupção e práticas de inequidade não são apenas falhas de governança. São forças corrosivas que enfraquecem a motivação, a confiança e o sentido do trabalho. Organizações que desejam prosperar no longo prazo precisam compreender uma verdade simples e antiga: trabalhadores se engajam quando acreditam na justiça do sistema em que estão inseridos.

Sem ética, não há cultura forte. Sem confiança, não há liderança legítima. Sem justiça, não há motivação sustentável. E talvez a pergunta mais importante para líderes e empresas hoje seja esta: Que tipo de cultura estamos realmente construindo quando ninguém está olhando?

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Pergunta para reflexão: Na sua experiência, a percepção de injustiça dentro das organizações realmente impacta a motivação das pessoas? Como você já viu isso acontecer?

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Minha tese é clara: transição de carreira não é sinal de incompetência ou instabilidade. É movimento estratégico diante de um mercado que muda mais rápido do que a nossa zona de conforto permite. Estamos vivendo uma era em que a permanência cega é mais arriscada do que a mudança planejada. E líderes que entendem isso não apenas sobrevivem. Eles evoluem.

A ILUSÃO DA CARREIRA LINEAR
Durante décadas, fomos ensinados que sucesso significava estabilidade contínua na mesma área. Um currículo reto, previsível, quase como uma escada sem desvios. Mas o Fórum Econômico Mundial aponta que 44% das competências essenciais para o trabalho serão transformadas até 2027. Isso significa que a carreira linear virou exceção, não regra.

Insistir em permanecer onde não há mais crescimento pode gerar estagnação técnica, esgotamento emocional e perda de relevância de mercado. Já acompanhei executivos com 20 anos de trajetória sólida que, por medo da mudança, perderam espaço para profissionais mais adaptáveis e estrategistas da própria jornada. Transição não é ruptura impulsiva. É leitura inteligente de cenário.

QUANDO É HORA DE TRANSICIONAR?
Existem sinais claros. E ignorá-los é como dirigir com o painel do carro piscando.

Quando você cresce, mas a função não cresce com você
Quando o mercado começa a valorizar outras competências que você já possui
Quando há desalinhamento profundo entre seus valores e a cultura organizacional
Quando sua energia caiu, mas sua competência continua alta

Segundo pesquisa da Gallup, profissionais que sentem desalinhamento de propósito têm 2,7 vezes mais chances de apresentar sintomas de esgotamento. Não é apenas sobre dinheiro. É sobre identidade. A pergunta estratégica não é “estou cansado?”. A pergunta certa é: “meu talento está sendo melhor utilizado onde estou?”

POR QUE TRANSICIONAR É DECISÃO ESTRATÉGICA?
Uma mudança bem estruturada pode:

• Aumentar a renda em até 20% quando envolve reposicionamento de competências • Expandir rede de contatos e capital social
• Fortalecer marca pessoal
• Ampliar repertório de liderança

Vejo isso com frequência em profissionais que saem do operacional e assumem papéis consultivos, ou que migram de áreas técnicas para posições estratégicas. A transição, quando planejada, é uma alavanca de valorização. Quando improvisada, vira risco.

COMO FAZER UMA TRANSIÇÃO DE FORMA ESTRUTURADA
Aqui está o ponto central. Transição não começa pedindo demissão. Começa com diagnóstico.

Mapeamento de Competências Ferramentas como Big Five, DISC e Eneagrama ajudam a identificar forças transferíveis. Muitas vezes o profissional já tem recursos internos para migrar, mas não enxerga.
Pesquisa de Mercado Analise dados salariais, tendências do setor e demandas futuras. Plataformas como LinkedIn Insights e relatórios do IBGE ou FGV ajudam a entender onde há crescimento real.
Planejamento Financeiro Idealmente, construa uma reserva de 6 a 12 meses. Transição estratégica exige segurança emocional e financeira.
Construção de Marca Pessoal Atualize posicionamento, conteúdo e networking antes da mudança formal. O mercado precisa saber para onde você está indo.
Movimentos Laterais Inteligentes Às vezes a transição não é externa. É interna. Um projeto novo, uma liderança transversal, uma especialização.

Transição estratégica é movimento calculado. Não salto no escuro.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES
O desafio maior é psicológico. Medo de julgamento. Medo de parecer instável. Medo de começar de novo. Mas há uma oportunidade silenciosa aqui: profissionais que dominam a arte da reinvenção se tornam antifrágeis. Como diria Nassim Taleb, crescem com a pressão.

Num mercado impactado por inteligência artificial, mudanças regulatórias e novas dinâmicas geracionais, a capacidade de se reposicionar será a competência mais valiosa da próxima década.

SÍNTESE E VISÃO DE FUTURO
Transição de carreira não é fuga. É estratégia de longo prazo. Ela exige autoconhecimento, leitura de cenário, planejamento financeiro e posicionamento inteligente. O profissional do futuro não será aquele que permaneceu 30 anos no mesmo cargo. Será aquele que soube evoluir, reposicionar-se e alinhar talento com oportunidade.

Carreira não é linha reta. É travessia consciente. E talvez a pergunta não seja se você vai transicionar. Mas quando fará isso com estratégia.

E você, já pensou se a sua permanência hoje é conforto ou é propósito? Compartilhe sua experiência nos comentários e marque alguém que precisa ler isso. Se este conteúdo fez sentido para você, compartilhe com sua rede.

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1. NR 1 e os riscos psicossociais: saúde mental deixa de ser discurso e vira obrigação

A atualização da NR 1 pelo Ministério do Trabalho e Emprego trouxe uma mudança estrutural: a exigência de identificação e gestão dos riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Isso significa que estresse crônico, assédio moral, sobrecarga, metas abusivas e ambientes tóxicos passam a integrar formalmente o mapa de riscos da empresa. Dados do Ministério da Previdência indicam que transtornos mentais já figuram entre as principais causas de afastamento pelo INSS. Em 2024, os afastamentos por ansiedade e depressão cresceram mais de 30% em comparação a anos anteriores.

A partir de 2026, empresas que não demonstrarem ações preventivas estruturadas podem enfrentar autuações administrativas e maior exposição em ações judiciais. Oportunidade? Sim. Organizações que investem em clima, liderança saudável e prevenção reduzem até 40% dos afastamentos, segundo estudos da FGV Saúde. Desafio? Integrar RH, jurídico e lideranças numa estratégia concreta, com laudos, treinamentos e indicadores mensuráveis.

2. Fiscalização digital e cruzamento de dados: o fim da informalidade “tolerada”

Com o fortalecimento do eSocial e o cruzamento de informações com Receita Federal e INSS, inconsistências em jornada, horas extras, adicional noturno e benefícios tornaram-se mais facilmente rastreáveis. Empresas que ainda operam com controles manuais frágeis ou acordos informais correm risco elevado. O sistema não esquece, não se confunde e não negocia. A tecnologia, nesse caso, atua como braço fiscal do Estado. O que antes levava anos para ser identificado agora pode ser detectado em poucos meses.

3. Trabalho híbrido e teletrabalho: ajustes e maior responsabilização

Desde a reforma trabalhista de 2017, o teletrabalho foi regulamentado. Contudo, a experiência pós-pandemia levou a novos entendimentos jurisprudenciais e ajustes normativos. A tendência para 2026 é de maior responsabilização das empresas quanto a ergonomia, controle de jornada quando pactuado e definição clara de custeio de equipamentos e infraestrutura. Empresas que não formalizam adequadamente contratos híbridos podem enfrentar passivos inesperados.

4. Igualdade salarial e transparência

A Lei da Igualdade Salarial, já em vigor, passa a exigir relatórios mais estruturados e políticas claras de equidade. Empresas com 100 ou mais empregados precisam comprovar critérios objetivos de remuneração. A omissão pode gerar multa administrativa e dano reputacional. Não é apenas uma pauta jurídica. É uma pauta estratégica de marca empregadora.

5. Negociação coletiva ganha protagonismo

Trabalho aos domingos e feriados: só com acordo coletivo. A grande mudança que já está em vigor a partir de 1º de março de 2026 é que, no setor do varejo, trabalhar em domingos e feriados não pode mais ser decidido informalmente entre empregado e empregador. Antes, muitas lojas negociavam isso diretamente com o trabalhador ou confiavam em permissões gerais. Agora, a legislação exige que esse trabalho esteja previsto expressamente em uma Convenção Coletiva de Trabalho negociada com o sindicato da categoria. Sem isso, a operação nesses dias simplesmente não é regular.

O que tudo isso revela?

Estamos saindo de um modelo focado apenas em conformidade formal para um modelo orientado por responsabilidade ampliada. A empresa que trata legislação trabalhista como “custo” tende a perder competitividade. A que entende como instrumento de sustentabilidade organizacional tende a ganhar reputação, engajamento e previsibilidade jurídica.

Como consultora de carreira e liderança, observo um movimento claro: líderes que compreendem minimamente legislação trabalhista tomam decisões mais maduras, evitam conflitos desnecessários e constroem ambientes mais sólidos. A lei mudou. Mas, mais do que isso, mudou o padrão de exigência social.

A pergunta que fica é: sua empresa está apenas reagindo às mudanças ou está se antecipando a elas?

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Qual dessas mudanças você acredita que terá maior impacto na sua organização em 2026?

Obrigada por chegar aqui e até breve!

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Meu Clube do Livro Travessia: É ler como prática de cuidado

O Clube do Livro Travessia nasce como uma resposta delicada e, ao mesmo tempo, profundamente necessária a esse cenário. Não é sobre ler mais livros. É sobre ler melhor, com presença, com pausa e com sentido. No Travessia, lemos um capítulo por semana, com encontros semanais de 1h30 para refletir, conversar e elaborar emoções. A leitura deixa de ser solitária e passa a ser compartilhada, terapêutica. Um espaço seguro onde pensamento, afeto e escuta caminham juntos. Ler, aqui, é um ato de reconexão consigo e com o outro. Algo raro no ambiente corporativo atual, onde as pessoas convivem, mas quase não se encontram de verdade.

Tudo Sobre o Amor e o que o trabalho esqueceu de ensinar

Nossa primeira travessia é guiada pelo livro Tudo Sobre o Amor, da autora bell hooks. Um livro que fala de amor, sim, mas não no sentido romântico e raso que o mercado costuma vender. Bell hooks nos lembra que o amor é ação, escolha, responsabilidade e cuidado. E aqui surge a pergunta incômoda: como falar de saúde mental no trabalho sem falar de amor? Ambientes adoecem quando não há respeito, quando a comunicação é violenta, quando lideranças confundem autoridade com medo e quando resultados valem mais do que pessoas. Segundo levantamentos organizacionais recentes, empresas com culturas mais humanas reduzem em até 30% os afastamentos por adoecimento emocional e aumentam significativamente o engajamento das equipes. O amor, como propõe bell hooks, não é fraqueza. É estrutura. É ética. É maturidade emocional aplicada às relações, inclusive profissionais.

Leitura, saúde mental e trabalho: uma relação direta

A leitura contínua e reflexiva ativa áreas do cérebro ligadas à empatia, à regulação emocional e ao pensamento crítico. Estudos indicam que profissionais que mantêm o hábito de leitura têm maior capacidade de lidar com conflitos, menor impulsividade e melhor clareza decisória. No ambiente de trabalho, isso se traduz em relações mais saudáveis, lideranças mais conscientes e equipes menos reativas. Ler não resolve tudo, mas amplia a consciência. E consciência é o primeiro passo para qualquer mudança real. O Clube do Livro Travessia propõe exatamente isso: uma metanoia silenciosa, profunda e duradoura. Um deslocamento interno que começa nas páginas de um livro e ecoa na forma como nos relacionamos com o trabalho, com as pessoas e com nós mesmos.

Talvez o que falte não seja tempo, mas travessia

Se você sente que algo precisa mudar, mas não sabe exatamente o quê, talvez a resposta esteja em desacelerar para escutar. Um livro pode ser o começo. Um clube do livro pode ser o caminho. E a saúde mental agradece.

Como funciona?

Você realiza sua inscrição e recebe o livro para dar início à leitura em um encontro presencial, em São Paulo. A partir desse primeiro encontro, seguiremos juntos por uma travessia de 3 meses, com 12 encontros no total, um dedicado a cada capítulo da obra. Os últimos encontros de cada mês acontecerão de forma presencial, fortalecendo ainda mais a troca e a experiência coletiva. Nossa travessia com bell hooks já tem data marcada: 07/03, em um encontro presencial que marca o começo desse percurso de leitura, reflexão e cuidado.

No link abaixo, você pode garantir sua inscrição e atravessar esse caminho conosco.

INSCRIÇÕES ABERTAS

Ler é resistência. Ler é cuidado. Ler, hoje, é um ato profundamente revolucionário.

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