No primeiro turno, Flávio Bolsonaro recebeu 47,03% dos votos válidos e Lula, 45,16%. A diferença levou o país a uma eleição novamente polarizada, na qual dois projetos distintos disputam não apenas a Presidência, mas também a confiança de empresários, trabalhadores e investidores. É necessário compreender essas diferenças sem transformar análise econômica em campanha eleitoral.

O mercado reage antes que a realidade mude

No primeiro pregão depois do primeiro turno, o Ibovespa ultrapassou os 200 mil pontos, o dólar caiu para menos de R$ 5 e as taxas de juros futuras recuaram. Parte do mercado interpretou o resultado como sinal favorável a uma agenda de maior contenção fiscal, redução do Estado e estímulo à iniciativa privada. Dois dias depois, houve uma correção. O dólar voltou a superar R$ 5 e a Bolsa recuou, influenciada também pelos juros americanos, pelo petróleo e pelo cenário internacional.

Essa sequência ajuda a compreender que o mercado financeiro não entrega sentenças definitivas. Ele antecipa expectativas, calcula riscos e modifica suas posições à medida que novas informações aparecem. Uma alta na Bolsa não significa que a vida de toda a população melhorou. Da mesma forma, uma queda em determinado pregão não prova que uma política econômica fracassou. O mercado é um termômetro importante, mas não mede sozinho a temperatura social de um país.

O próximo governo não começará diante de uma folha em branco

O Brasil chegou às eleições com elementos aparentemente contraditórios. A taxa de desocupação ficou em 5,3% no trimestre encerrado em agosto, um resultado positivo para o mercado de trabalho. O rendimento médio real chegou a R$ 3.777.

Ao mesmo tempo, a atividade econômica perdeu velocidade. O Banco Central informou que o crescimento do segundo trimestre foi inferior ao registrado no primeiro e projetou continuidade da desaceleração. A inflação diminuiu, mas permaneceu acima da meta, enquanto os juros elevados continuaram encarecendo o crédito.

Isso significa que o próximo presidente encontrará mais pessoas ocupadas, mas também empresas e famílias submetidas a crédito caro, endividamento e incerteza. Quem governa não escolhe apenas quais promessas deseja cumprir. Precisa decidir como financiá-las, em que ordem executá-las e quais consequências está disposto a administrar.

Dois projetos, diferentes riscos e promessas

O programa de Lula aposta em investimentos públicos, programas sociais, valorização do salário mínimo, política industrial e maior proteção nas relações de trabalho. Também defende a redução da jornada sem diminuição salarial e maior regulamentação do trabalho realizado por plataformas.

Essa orientação pode fortalecer o consumo, ampliar a proteção social e utilizar o Estado como indutor do desenvolvimento. Para trabalhadores de baixa renda, políticas de valorização salarial e acesso a serviços públicos podem produzir efeitos muito concretos.

A questão que precisa ser examinada é como essas iniciativas serão financiadas sem ampliar de maneira insustentável a dívida, a carga tributária ou a pressão sobre os juros. Quando o equilíbrio fiscal se enfraquece, os efeitos podem reaparecer na inflação, no câmbio e no custo do crédito.

O programa de Flávio Bolsonaro propõe redução da estrutura estatal, controle de despesas, diminuição de impostos e encargos, flexibilização das relações de trabalho e ampliação do espaço para a negociação entre empresas e trabalhadores. Também prevê incentivos para pequenos negócios, jovens em busca do primeiro emprego e pessoas com mais de 50 anos.

Essas medidas podem reduzir custos de contratação, estimular investimentos e facilitar a formalização. Empresas com maior liberdade para organizar contratos e jornadas podem responder com mais rapidez às mudanças do mercado.

Entretanto, a flexibilização também exige atenção aos desequilíbrios de poder presentes em uma relação de trabalho. Nem todo trabalhador possui as mesmas condições para negociar. A redução de despesas públicas, dependendo de onde ocorrer, também pode comprometer políticas e serviços dos quais milhões de pessoas dependem.

Nenhum dos projetos oferece apenas ganhos. Nenhum deles produzirá necessariamente todas as perdas previstas por seus adversários. Propostas econômicas precisam ser avaliadas pelo que pretendem fazer, pela forma como serão financiadas e pelas condições políticas necessárias para sair do papel.

Para o empresário, previsibilidade vale tanto quanto preferência política

O empresariado não é um grupo homogêneo. Uma grande companhia exportadora pode se beneficiar da variação cambial. Uma pequena empresa que compra insumos importados pode sofrer com a mesma mudança.

Uma organização com reservas financeiras consegue suportar juros elevados por mais tempo. O pequeno negócio que depende de capital de giro sente rapidamente o peso de cada ponto percentual. Para quem empreende, o impacto das eleições passará principalmente por quatro questões: custo do crédito, comportamento do consumo, estabilidade das regras e confiança para investir.

Se as famílias perdem poder de compra, as vendas diminuem. Se os juros permanecem elevados, projetos são adiados. Se as regras mudam constantemente, contratar e investir tornam-se decisões mais arriscadas. Se o governo amplia gastos sem indicar fontes sustentáveis, aumentam as preocupações com inflação e dívida.

Mas também existe outro lado. Empresas precisam de infraestrutura, segurança jurídica, trabalhadores qualificados e consumidores com renda. Um Estado financeiramente organizado e capaz de oferecer serviços públicos não é necessariamente adversário da atividade empresarial. Pode ser parte das condições que permitem seu desenvolvimento.

A discussão séria não deveria se limitar ao tamanho do Estado. Deveria perguntar onde ele precisa atuar, onde desperdiça recursos e onde sua ausência transfere custos para empresas e famílias.

Para o trabalhador, emprego não é apenas uma estatística

A redução do desemprego é uma conquista importante. Mas ter uma ocupação não encerra a discussão sobre a qualidade do trabalho. É necessário observar a renda, a jornada, a estabilidade, a proteção previdenciária, as condições emocionais e a possibilidade de construir algum projeto de vida.

Uma política que estimula contratações pode ampliar oportunidades. Porém, se os salários não acompanham o custo de vida, o trabalhador permanece vulnerável. Uma política que amplia direitos pode oferecer segurança. Mas, se elevar excessivamente o custo da contratação sem considerar as diferenças entre setores e empresas, pode dificultar novas admissões ou ampliar a informalidade.

O desafio está em construir proteção sem impedir a geração de trabalho e estimular a atividade econômica sem tratar a dignidade do trabalhador como um custo dispensável. Essa conciliação é difícil. Talvez por isso os discursos eleitorais prefiram apresentar soluções simples para problemas que nunca foram simples.

A polarização também entra nas empresas

Em períodos eleitorais, o ambiente de trabalho pode se transformar em extensão das disputas políticas. Conversas se tornam agressivas, colegas passam a ser classificados pela escolha eleitoral e algumas lideranças confundem autoridade profissional com poder para constranger opiniões.

A empresa precisa preservar o respeito, a liberdade de consciência e a segurança psicológica. O trabalhador não deve ser pressionado a declarar voto, participar de campanha ou concordar com a posição política de quem o emprega.

Da mesma forma, divergências políticas não podem justificar hostilidade, discriminação ou perda de profissionalismo. Liderar durante uma eleição significa permitir que pessoas diferentes continuem trabalhando juntas sem que o ambiente se transforme em trincheira.

O país precisa de perguntas mais difíceis

De um lado, precisamos perguntar como ampliar investimentos, proteger renda e manter políticas sociais sem perder o controle das contas públicas. Do outro, precisamos perguntar como reduzir despesas e flexibilizar contratos sem aprofundar desigualdades ou fragilizar quem possui menor poder de negociação.

Também precisamos saber como cada projeto pretende enfrentar a baixa produtividade, os juros elevados, a qualificação profissional, a transformação tecnológica e as desigualdades regionais. A eleição produz vencedores e derrotados. A economia, no entanto, não deveria ser tratada como uma disputa na qual metade do país precisa fracassar para que a outra metade se considere vitoriosa.

Empresários precisam de condições para produzir, contratar e investir. Trabalhadores precisam de renda, proteção e perspectivas. Esses interesses podem entrar em conflito, mas também dependem uns dos outros. O empresário não prospera por muito tempo em um país sem consumidores. O trabalhador não encontra segurança em uma economia sem empresas sustentáveis.

A urna decidirá quem governará. Mas não eliminará as contradições, os limites orçamentários e as responsabilidades que começam no dia seguinte. Na sua percepção, qual compromisso econômico deveria ser exigido de qualquer candidato, independentemente de sua posição política?

Obrigada por chegar aqui, até a próxima.

Fabiana Santiago

Para quem administra uma empresa que atende todos os dias, a preocupação aparece de outra maneira: como manter a operação, cobrir os horários e pagar as contas com uma nova organização da jornada?

Essas duas realidades precisam entrar na mesma conversa.

Nesta sexta-feira, 16 de outubro de 2026, o Congresso promulgou a emenda que encerra a escala 6×1 e reduz a jornada máxima semanal, com transição e sem redução salarial. A promulgação foi noticiada nesta manhã pelo UOL. (noticias.uol.com.br)

A regra geral prevê dois dias de descanso e uma primeira redução para 42 horas semanais após dois meses da publicação. Um ano depois dessa etapa, o limite passa a 40 horas. Existem particularidades para determinados contratos e regimes, que precisam ser examinadas antes de qualquer alteração operacional. Portanto, a mudança não significa que todas as escalas sejam substituídas imediatamente ou que todas as empresas possam utilizar uma solução idêntica. (camara.leg.br)

Em minha carreira trabalhando com pessoas, aprendi que mudanças dessa dimensão precisam ser avaliadas tanto pelo que prometem quanto pelas condições necessárias para funcionar.

Na minha visão, reconhecer o valor de mais tempo de descanso e examinar os custos da transição são responsabilidades que caminham juntas. Precisamos discutir como sustentar empresas viáveis e relações de trabalho nas quais também exista espaço para viver.

O ganho de tempo tem um valor que a folha de pagamento não mostra

Um dia a mais fora do trabalho pode permitir acompanhar um filho, estudar, cuidar da saúde, conviver com amigos ou simplesmente descansar sem precisar justificar esse tempo por alguma atividade produtiva.

Para quem enfrenta deslocamentos longos, também pode representar um dia a menos de transporte. Para quem concentra responsabilidades domésticas e de cuidado, pode abrir alguma margem de organização, embora não resolva sozinho a desigualdade na distribuição dessas tarefas.

Como psicanalista, considero importante preservar um espaço de vida que não seja inteiramente ocupado pelas exigências profissionais. O trabalho participa da nossa identidade, mas não deveria consumir todas as possibilidades de vínculo, interesse e realização.

Há também ganhos possíveis para as empresas. Uma rotina mais sustentável pode contribuir para atrair profissionais, favorecer a permanência e melhorar a disposição para o trabalho. Mas eu trataria esses resultados como possibilidades a acompanhar, e não como compensações garantidas para qualquer aumento de custo.

Seria inadequado prometer que toda redução de jornada produzirá, automaticamente, menos faltas e mais produtividade. O resultado dependerá da atividade, da organização e das condições oferecidas.

Os custos existem e não serão iguais para todos

Uma operação que precisa manter atendimento presencial durante sete dias continuará precisando de pessoas nos horários de funcionamento. A folga do trabalhador e o funcionamento da empresa são questões relacionadas, mas diferentes.

Uma loja poderá organizar revezamentos. Um restaurante precisará observar seus horários de maior movimento. Uma atividade de vigilância deverá assegurar a cobertura dos postos. Em determinados casos, haverá necessidade de contratar. Em outros, será preciso redistribuir horários ou rever processos.

Existe uma conta que ajuda a compreender parte da preocupação empresarial. Mantido o mesmo salário, a passagem de 44 para 40 horas representa, em um cálculo simplificado, aumento de 10% no valor da hora daquele trabalhador. Isso não significa aumento automático de 10% em toda a folha ou no custo total da empresa. Significa que a mesma remuneração passa a corresponder a menos horas disponíveis.

As estimativas econômicas também precisam ser lidas com atenção às premissas. Em nota técnica de 7 de abril de 2026, a CNI estimou queda de 0,7% do PIB em um cenário de redução para 40 horas. O exercício manteve constante a produtividade por hora e considerou a contratação como forma de recompor as horas reduzidas. Trata-se de uma projeção condicionada ao modelo utilizado, não de uma perda já observada. (static.portaldaindustria.com.br)

Em entrevista à Rádio Câmara, em 23 de fevereiro, o pesquisador do Ipea Felipe Pateo apresentou outra leitura, considerando a redução viável e destacando que os impactos exigiriam atenção especial às pequenas empresas. Ele apontou dificuldades de reorganização das escalas quando o quadro de pessoal é reduzido. (camara.leg.br)

Essas análises não devem ser misturadas como se medissem exatamente a mesma coisa. Para quem lidera, a orientação prática é conhecer a própria operação: quantas horas de cobertura são necessárias, onde estão os custos e quais alternativas podem ser examinadas.

As perdas podem aparecer quando a adaptação é mal conduzida

Entre os riscos estão o aumento de despesas, a redução de horários de atendimento, o repasse de custos aos preços e dificuldades para preencher novas posições. Algumas empresas poderão enfrentar mais de um desses problemas.

Também existe um risco para o trabalhador: ter a jornada formal reduzida e a intensidade do trabalho aumentada.

Se a empresa mantém todas as demandas, encurta os prazos, reduz pausas e passa a exigir disponibilidade por mensagens durante a folga, o descanso previsto pode perder parte de seu efeito na vida cotidiana.

Outra preocupação é o orçamento de quem depende de parcelas variáveis ou de trabalho adicional. A preservação salarial prevista na mudança precisa ser respeitada, e os efeitos sobre a renda efetivamente recebida devem ser examinados conforme cada situação. Ter mais tempo disponível não elimina, por si só, dificuldades financeiras.

Também não seria responsável afirmar que a medida criará empregos em toda empresa ou que provocará demissões inevitavelmente. São resultados que dependem de decisões de investimento, demanda, produtividade, margens e organização do trabalho.

Minha preocupação é que as incertezas sejam usadas de duas formas igualmente pouco úteis: para negar qualquer possibilidade de mudança ou para prometer uma transição sem dificuldades.

A liderança precisa trabalhar com cenários e acompanhar o que realmente acontece.

O gestor terá de rever o trabalho antes de cobrar mais velocidade

É aqui que, para mim, começa a responsabilidade concreta de quem lidera.

Antes de pedir que a equipe faça a mesma coisa em menos tempo, o gestor precisa compreender o que ocupa esse tempo.

Há atividades repetidas porque as áreas não compartilham informações? Aprovações ficam paradas em uma única pessoa? A equipe prepara relatórios que ninguém utiliza? Existem horários com pouca demanda e outros em que faltam profissionais?

Essas perguntas podem revelar desperdícios. Mas também podem confirmar que a equipe já trabalha no limite e precisa de reforço. As duas respostas devem ser consideradas.

Pense em uma loja na qual o maior movimento ocorre no fim da tarde e aos sábados. Distribuir todas as jornadas da mesma maneira pode deixar pessoas ociosas em um período e sobrecarregadas em outro. O redesenho exige observar o fluxo de clientes, as tarefas internas e a cobertura necessária.

Também será preciso cuidar da passagem de informações. Se os profissionais deixam de estar presentes nos mesmos dias, a continuidade do serviço dependerá de registros e responsabilidades mais claros.

O líder deverá explicar critérios, ouvir dificuldades e ajustar o que não funcionar. A equipe precisa compreender como as folgas serão distribuídas e como necessidades diferentes serão tratadas com justiça.

Como eu conduziria essa transição

Eu começaria reunindo direção, RH, responsáveis pela operação e assessoria trabalhista para traduzir as novas regras para a realidade da empresa.

A primeira tarefa seria identificar os contratos e as escalas envolvidos. Depois, examinar a demanda por horário, o quadro disponível e os custos de alternativas que respeitem os parâmetros aplicáveis.

As simulações precisariam incluir a contratação de profissionais, quando necessária, o tempo de treinamento e a capacidade de integração. Admitir alguém sem preparar sua entrada também pode comprometer o resultado.

Na conversa com os trabalhadores, eu evitaria anunciar benefícios antes de conseguir explicar como serão organizados. Também evitaria transferir à equipe a obrigação de resolver sozinha a insuficiência de pessoal.

Após a implementação, acompanharia horas extras, faltas, retrabalho, atendimento, custos e relatos de sobrecarga. Esses sinais ajudariam a distinguir problemas de adaptação de falhas que exigem outra decisão.

Para as pequenas empresas, considero importante discutir apoio técnico e condições de transição compatíveis com sua realidade. Uma organização com poucos empregados dispõe de menos possibilidades de revezamento. Essa dificuldade merece tratamento concreto.

O fim da escala 6×1 coloca em discussão o tempo que dedicamos ao trabalho e a forma como as empresas dependem dele.

Na minha visão, o caminho exige reconhecer o valor do descanso, dimensionar os custos e preparar a operação com seriedade. A mudança precisa fazer sentido no calendário, no orçamento e na experiência de quem trabalha.

Para quem lidera, deixo duas perguntas: o que precisa mudar na sua operação para que mais descanso seja possível sem sobrecarregar quem permanece? E quais dificuldades precisam ser enfrentadas agora, em vez de transferidas para a equipe depois?

Compartilhe sua experiência. Onde você enxerga os maiores ganhos e os desafios mais difíceis dessa transição?

Obrigada por chegar até aqui.

Fabiana Santiago

Referências:

UOL, promulgação do fim da escala 6×1, 16/10/2026

Agência Câmara, regras de transição e particularidades do texto aprovado

CNI, Nota Técnica 27/2026, de 07/04/2026

Rádio Câmara, entrevista com o pesquisador do Ipea Felipe Pateo, 23/02/2026

O anúncio, porém, já precisa estar no ar.

Essa situação hipotética ajuda a examinar uma dificuldade que merece atenção: a urgência para encontrar alguém pode chegar antes da clareza sobre o trabalho que essa pessoa encontrará.

O momento torna essa conversa relevante. Na Pesquisa de Expectativa de Emprego do ManpowerGroup para o quarto trimestre de 2026, publicada em 8 de setembro, 62% dos empregadores brasileiros participantes disseram que pretendiam ampliar suas equipes entre outubro e dezembro. O levantamento registra intenções de contratação, não admissões já realizadas.

Para as empresas que estão contratando, a pergunta vai além de encontrar profissionais disponíveis. É preciso compreender o que será oferecido, exigido e sustentado depois que alguém aceitar a proposta.

Em mais de 25 anos trabalhando com recrutamento e desenvolvimento de pessoas, aprendi que uma seleção começa a ganhar qualidade antes da primeira entrevista. Começa na conversa em que a empresa consegue explicar por que precisa daquela contratação.

O problema precisa estar mais claro do que a lista de requisitos

Uma descrição de cargo pode reunir muitas exigências e ainda explicar pouco sobre a necessidade da empresa.

Pedir experiência no setor, domínio de ferramentas, capacidade analítica e boa comunicação não esclarece, por si só, o que o profissional precisará realizar. A prioridade será recuperar clientes, organizar uma operação, reduzir erros ou desenvolver uma equipe?

Essas possibilidades exigem repertórios diferentes. Também exigem condições diferentes.

Minha orientação é começar pelo resultado esperado. Se a pessoa estiver trabalhando bem depois dos primeiros meses, o que deverá estar diferente? Quais entregas permitirão reconhecer esse avanço? De quem ela dependerá para realizá-las?

Considere uma contratação para organizar o planejamento de uma área. Se o profissional precisar melhorar a qualidade das informações, terá acesso aos dados? Poderá conversar com os responsáveis? Haverá apoio para estabelecer prazos e responsabilidades?

Sem essa definição, a empresa corre o risco de cobrar uma transformação para a qual não concedeu condições de atuação.

O recrutador precisa conhecer essas respostas para avaliar os candidatos. O gestor precisa conhecê-las para conduzir quem chegar. E o profissional precisa compreendê-las para decidir se aquela oportunidade combina com sua experiência e suas expectativas.

Contratar pelo potencial exige uma decisão de desenvolvimento

Nem toda competência precisa estar pronta no momento da admissão. Algumas são indispensáveis desde o início. Outras podem ser desenvolvidas com orientação e prática.

Uma pesquisa da Robert Half, realizada em junho de 2026 com 500 gestores de contratação no Brasil, mostrou que 36% das empresas ouvidas optavam por contratar profissionais com alto potencial de desenvolvimento quando não encontravam candidatos que atendessem plenamente aos requisitos da vaga. O levantamento abrangeu áreas específicas, como finanças, tecnologia, engenharia, jurídico e suporte administrativo e ao cliente.

Essa escolha pode ampliar as possibilidades de contratação. Mas precisa vir acompanhada de uma resposta concreta: quem vai desenvolver essa pessoa?

Se a empresa aceita alguém que ainda não domina determinado processo, deverá definir como ocorrerá a aprendizagem, quem acompanhará as primeiras entregas e qual prazo será razoável para conquistar autonomia.

Não faz sentido contratar reconhecendo uma necessidade de desenvolvimento e, na primeira dificuldade, tratar essa mesma necessidade como surpresa.

Também é importante avaliar o potencial com evidências. O candidato consegue explicar como aprendeu algo complexo? Reconhece o que ainda precisa desenvolver? Apresenta exemplos de aplicação de um conhecimento novo?

Para o profissional, essa conversa permite mostrar capacidade de aprendizagem sem precisar afirmar que já sabe tudo. Para a empresa, ajuda a distinguir uma possibilidade de desenvolvimento de uma expectativa que ninguém terá condições de acompanhar.

A proposta precisa corresponder ao trabalho real

Durante a seleção, a empresa também está sendo avaliada.

O candidato procura compreender o momento do negócio, as responsabilidades da posição, a remuneração, o modelo de trabalho e as possibilidades de crescimento. Quando essas informações mudam a cada conversa, fica difícil avaliar a oportunidade com segurança.

Antes de iniciar o processo, considero essencial alinhar o escopo da função com a remuneração aprovada. Se a posição concentra decisões, liderança e responsabilidade por resultados, isso precisa ser considerado na proposta.

Quando o orçamento não comporta o perfil desejado, a conversa deve voltar ao desenho da vaga. É possível reduzir o escopo? Distribuir responsabilidades? Contratar alguém em outro nível e organizar seu desenvolvimento?

Essas decisões pertencem à gestão. O processo seletivo pode trazer informações do mercado para apoiá-las, mas não conseguirá resolver sozinho uma incompatibilidade que permanece dentro da empresa.

A mesma transparência vale para os desafios. Uma área em reorganização pode ser uma oportunidade interessante para quem deseja construir processos. Mas o candidato precisa saber que encontrará essa realidade.

Apresentar dificuldades com clareza permite uma escolha mais consciente. O cuidado está em explicar também o apoio, os recursos e os limites que acompanharão aquela responsabilidade.

A contratação continua depois do primeiro dia

Uma boa conversa de seleção precisa encontrar continuidade na integração.

O profissional chega com experiência, mas ainda precisa compreender como aquela organização funciona. Precisa conhecer pessoas, acessar sistemas, entender critérios de decisão e distinguir o que é prioridade do que apenas aparece como urgente.

Até alguém muito experiente precisa desse contexto.

Eu recomendaria que o gestor organizasse os primeiros meses antes da admissão. Isso inclui definir as entregas iniciais, apresentar as pessoas com quem o novo profissional trabalhará e reservar momentos para acompanhar dúvidas e dificuldades.

Essas conversas também permitem ajustar expectativas. Talvez uma informação não esteja disponível. Talvez uma responsabilidade tenha sido compreendida de outra maneira. Quanto antes essas diferenças forem discutidas, mais elementos haverá para corrigir o percurso.

A equipe que recebe alguém também precisa participar. Quem ensinará determinado processo terá tempo para isso? O trabalho dessa pessoa será reorganizado durante a integração? O novo colega saberá a quem recorrer?

Sem esse cuidado, o apoio pode depender apenas da disponibilidade informal de quem já está sobrecarregado.

Para o profissional contratado, também existe responsabilidade: perguntar, registrar orientações, comunicar obstáculos e buscar compreender o negócio antes de propor mudanças. A integração funciona melhor quando há participação dos dois lados.

Abrir uma vaga é uma decisão sobre o trabalho que a empresa precisa realizar. Por isso, a qualidade da contratação depende tanto da avaliação do candidato quanto da preparação de quem vai recebê-lo.

Antes de pedir ao RH que acelere uma seleção, vale reunir gestor e recrutador para uma conversa objetiva: o que essa pessoa precisa encontrar para conseguir fazer um bom trabalho aqui?

Talvez essa reunião revele ajustes no perfil, na proposta ou nas prioridades. Resolver essas questões faz parte da contratação.

Na sua experiência, o que mais ajudou uma contratação a dar certo depois da admissão? E o que deveria ter sido esclarecido antes? Compartilhe nos comentários. Sua experiência pode ajudar outra empresa a preparar melhor a próxima chegada.

Obrigada por chegar até aqui.

Fabiana Santiago

Fontes:

ManpowerGroup, perspectivas de contratação para o quarto trimestre de 2026, publicação de 08/09/2026

Robert Half, contratação de profissionais com potencial, levantamento de junho de 2026

Tinham bons cargos, formação respeitada, experiência, reconhecimento e salários compatíveis com suas responsabilidades. Ainda assim, alguma coisa parecia fora do lugar. Não era necessariamente falta de competência, ingratidão ou ausência de ambição. Muitas vezes, era apenas o momento em que começavam a perceber que haviam construído uma carreira admirável aos olhos dos outros, mas distante de si mesmas.

Uma pesquisa divulgada hoje ajuda a dimensionar essa dificuldade. Quando questionados se sabiam o que realmente desejavam para a vida profissional, além do que se esperava deles, somente 49% dos líderes e 38% dos liderados afirmaram ter clareza. O levantamento ouviu 774 profissionais com nível superior e mais de 25 anos.

Isso significa que uma parcela expressiva de pessoas trabalha, entrega, progride e assume novas responsabilidades sem ter certeza de que está caminhando na direção que deseja.

O desejo que aprendemos a terceirizar

A psicanálise nos ensina que o desejo humano não nasce isolado. Desde muito cedo, aprendemos a reconhecer o que parece valioso pelo olhar dos outros.

A família diz que determinada profissão oferece segurança. A escola valoriza algumas habilidades mais do que outras. A empresa apresenta um caminho de crescimento. O mercado exibe modelos de sucesso. As redes sociais transformam cargos, viagens, promoções e resultados em sinais públicos de realização.

Pouco a pouco, podemos começar a confundir aquilo que admiramos com aquilo que verdadeiramente desejamos.

Não significa que as expectativas familiares ou sociais sejam sempre negativas. Elas também podem nos oferecer estrutura, referências e oportunidades. O problema surge quando passamos tanto tempo correspondendo ao que esperam de nós que já não conseguimos distinguir a nossa própria voz no meio de tantas recomendações.

A pessoa sabe explicar o que precisa fazer para ser promovida, mas não sabe dizer se deseja aquela promoção. Sabe qual curso acrescentaria prestígio ao currículo, mas não consegue identificar o que gostaria de aprender. Sabe como manter uma carreira estável, mas perdeu a intimidade com a pergunta: “O que ainda faz sentido para mim?”

O sucesso também pode se transformar em prisão

Ao longo da minha trajetória como consultora de carreira e psicanalista, percebi que uma das decisões mais difíceis não é abandonar um caminho que fracassou. É reconhecer que um caminho bem-sucedido deixou de representar quem somos.

Quando tudo parece estar funcionando, o sofrimento encontra menos espaço para ser legitimado. A pessoa pensa que não tem o direito de estar insatisfeita. Afinal, muitas outras desejariam aquele cargo, aquele salário ou aquela posição.

Então permanece.

Permanece por medo de decepcionar a família. Permanece porque investiu muitos anos na profissão. Permanece porque sua identidade ficou confundida com o cargo. Permanece porque não sabe quem seria sem o título que aprendeu a apresentar antes do próprio nome.

Nem sempre a prisão profissional tem portas fechadas. Às vezes, ela tem uma sala bonita, benefícios atraentes e uma carreira que todos elogiam.

Nem toda insatisfação exige uma demissão

Também é preciso cuidado para não transformar qualquer desconforto em sinal de que chegou a hora de abandonar tudo. A vida profissional contém frustrações, tarefas difíceis, conflitos e períodos de cansaço. Nenhuma carreira produzirá satisfação permanente.

Mudar impulsivamente pode apenas transportar a mesma angústia para outro endereço.

Antes de tomar uma decisão, é importante compreender a origem do incômodo. O problema está na profissão, na empresa, na liderança, nas condições de trabalho ou no momento pessoal? Existe falta de sentido ou apenas exaustão? O desejo é mudar de área ou encontrar uma maneira diferente de exercer aquilo que já se sabe fazer?

Essas perguntas não oferecem respostas instantâneas, mas impedem que uma decisão importante seja tomada apenas para interromper o sofrimento do presente.

Há pessoas que não precisam abandonar a carreira. Precisam estabelecer limites, reorganizar prioridades, mudar de ambiente ou recuperar partes de si que foram deixadas de lado. Outras, depois de uma reflexão responsável, percebem que continuar custaria mais do que começar novamente.

Uma promoção nem sempre responde à pergunta certa

No mundo corporativo, ainda tratamos o crescimento profissional quase sempre como movimento vertical. Se alguém demonstra competência, imaginamos que o próximo passo natural seja assumir uma liderança, aumentar a equipe e ampliar responsabilidades.

Mas nem todo excelente profissional deseja liderar pessoas. Nem toda promoção representa desenvolvimento. Em algumas situações, ela apenas coloca alguém competente em um papel que não combina com seus interesses, suas habilidades ou sua forma de viver.

As empresas precisam criar conversas de carreira mais honestas. Um PDI não deveria servir apenas para preparar o profissional para o próximo cargo disponível. Deveria ajudá-lo a compreender seus talentos, limites, ambições e possibilidades.

Quando a única forma de reconhecimento é subir na hierarquia, muitas pessoas aceitam funções que nunca desejaram simplesmente porque não encontram outro modo de continuar valorizadas.

Voltar a desejar exige coragem

Reconhecer o próprio desejo não significa ignorar responsabilidades financeiras, compromissos familiares ou condições reais do mercado. Escolhas maduras consideram limites concretos.

Mas maturidade também não deveria significar uma renúncia definitiva a tudo aquilo que nos dá sentido.

Talvez você ainda não saiba exatamente qual carreira deseja. Entretanto, pode começar identificando o que não quer mais normalizar. Pode observar quais atividades lhe devolvem energia, quais ambientes despertam sua curiosidade e quais conquistas continuam sendo perseguidas apenas porque um dia disseram que eram importantes.

Uma carreira não precisa ser destruída para ser reconstruída. Em muitos casos, a mudança começa silenciosamente, quando a pessoa deixa de perguntar somente “o que esperam de mim?” e volta a perguntar “o que eu desejo construir com a vida profissional que ainda tenho pela frente?”

Você está construindo a carreira que deseja ou apenas cumprindo muito bem o roteiro que escreveram para você?

Obrigada por chegar aqui e até a próxima! Fabiana Santiago

Fonte: 9ª Pesquisa Inteligência Emocional e Saúde Mental no Ambiente de Trabalho — The School of Life Brasil e Robert Half

https://www.theschooloflife.com/sao-paulo/pesquisa-inteligencia-emocional-e-saude-mental-no-ambiente-de-trabalho/

Ao final da manhã, o trabalho avançou menos do que poderia. As informações sobre o trabalho, porém, circularam bastante.

Essa cena hipotética ajuda a pensar em uma questão que atravessa a liderança de equipes remotas e híbridas: o que estamos acompanhando quando pedimos tantas evidências de atividade?

Em publicação de 8 de outubro de 2026, a FGV apresentou um artigo de Francisco Djalma Silva Luna e Otávio Próspero Sanchez, da FGV EAESP, sobre gestão de equipes remotas e híbridas. A proposta articula estruturação do trabalho, mecanismos de controle e comunicação. A divulgação chama atenção para a percepção de perda de controle dos gestores e para os efeitos que a intensificação do monitoramento pode ter sobre a confiança e a colaboração.

Na minha leitura, esse debate toca em algo que vai além do local onde as pessoas trabalham. Ele nos convida a examinar como o líder lida com aquilo que não consegue observar diretamente.

A dificuldade de não ver

Quem lidera responde por prazos, orçamento, qualidade e decisões que afetam outras pessoas. É compreensível querer saber o que está acontecendo. A responsabilidade existe, mesmo quando a equipe trabalha longe dos olhos do gestor.

O problema aparece quando a necessidade de informação se mistura à necessidade de aliviar a própria insegurança.

No escritório, a presença física oferece sinais fáceis de interpretar: alguém está na mesa, entra em uma reunião, conversa com um colega. Esses sinais podem trazer uma sensação de acompanhamento, embora não permitam, sozinhos, avaliar a qualidade do trabalho.

À distância, essa referência desaparece. O líder precisa sustentar um intervalo entre o momento em que orienta e o momento em que recebe uma entrega. Nesse intervalo, há trabalho, dúvidas, decisões e imprevistos que ele não presencia.

É possível preencher esse espaço com critérios claros. Também é possível preenchê-lo com perguntas sucessivas, reuniões e exigências de disponibilidade.

Por isso, vale examinar a função de cada solicitação: qual decisão essa informação permitirá tomar? Que risco ela ajuda a acompanhar? O que será feito com a resposta?

Quando o líder não consegue responder, talvez esteja pedindo à equipe que organize uma incerteza que também precisa ser trabalhada por ele.

Isso não autoriza diagnosticar ou rotular ninguém. Convida o gestor a reconhecer que suas emoções participam da gestão, inclusive quando aparecem sob a forma de procedimentos aparentemente objetivos.

O comportamento que a cobrança ensina

Considere uma equipe em que responder rapidamente às mensagens recebe mais reconhecimento do que entregar uma análise consistente. Com o tempo, pode parecer mais seguro interromper o raciocínio para demonstrar disponibilidade.

Ou pense em um profissional que comunica um obstáculo e, a partir daí, passa a receber cobranças muito mais frequentes, sem qualquer ajuda para resolvê-lo. Na próxima dificuldade, ele pode adiar a conversa até ter uma resposta pronta.

São exemplos de como o acompanhamento pode ensinar comportamentos diferentes daqueles que a liderança pretende estimular.

O gestor pede transparência, mas reage à dúvida com suspeita. Solicita iniciativa, mas revisa cada pequena decisão. Defende colaboração, mas transforma toda atualização em uma avaliação individual.

A equipe precisa interpretar essas contradições. Parte da atenção que poderia estar dedicada ao trabalho passa a ser usada para antecipar reações, escolher palavras e evitar interpretações desfavoráveis.

Há um custo possível para o desempenho: decisões ficam mais lentas, informações relevantes demoram a chegar e os profissionais se tornam dependentes de validação.

Também há uma dimensão emocional. Sentir que é necessário demonstrar continuamente que se está trabalhando pode tornar a rotina mais tensa. A pessoa passa a administrar a tarefa e a imagem que precisa transmitir enquanto a executa.

A confiança merece ser examinada nesse ponto. Ela se torna concreta quando alguém consegue relatar um problema e encontra uma conversa proporcional, com responsabilidade e possibilidade de solução.

Autonomia exige acordos que possam ser usados

Dar autonomia envolve preparar condições para que a pessoa decida e responda pelo que faz.

Um líder pode dizer “você tem liberdade” e, ainda assim, deixar a equipe sem clareza sobre prioridades, critérios de qualidade ou limites de decisão. Nessa situação, cada escolha carrega o risco de contrariar uma expectativa que só será revelada depois.

Antes de aumentar a frequência das cobranças, vale verificar a qualidade do combinado.

Uma entrega precisa ter finalidade compreensível, prazo viável e critérios de avaliação conhecidos. A pessoa deve saber quais decisões pode tomar, quando precisa consultar alguém e quais acontecimentos exigem uma comunicação imediata.

Considere a elaboração de uma proposta comercial. O acompanhamento pode prever uma conversa inicial sobre o objetivo, uma revisão dos pontos críticos antes do envio e um aviso antecipado caso alguma informação essencial não chegue.

Esse arranjo permite acompanhar o risco sem exigir que cada etapa seja relatada em tempo real.

Já um profissional recém-chegado, uma atividade inédita ou uma operação com consequências relevantes pode exigir maior proximidade. A intensidade do acompanhamento precisa considerar experiência, complexidade e risco.

Ela também precisa ser revista. Quando alguém demonstra domínio e consistência, manter o mesmo nível de intervenção pode impedir que essa capacidade se desenvolva.

A liderança tem responsabilidade por construir essa passagem. Delegar demanda julgamento, disponibilidade para orientar e disposição para aceitar que o outro talvez execute de maneira diferente.

Comunicar melhor também significa escolher o momento

Uma dúvida simples pode ser resolvida por mensagem. Um conflito, uma decisão ambígua ou uma conversa sobre desempenho pode precisar de diálogo mais cuidadoso.

Quando tudo vira reunião, o trabalho perde intervalos de concentração. Quando tudo vira mensagem, assuntos delicados podem ficar sujeitos a interpretações incompletas.

A escolha do canal faz parte da gestão.

Também faz parte dela estabelecer expectativas realistas de resposta. Estar em horário de trabalho não significa conseguir responder imediatamente a todas as solicitações. Há atividades que exigem atenção contínua, contato com clientes ou participação em outras conversas.

O líder precisa ajudar a distinguir urgência, prioridade e conveniência. Uma mensagem enviada fora do horário pode aguardar, mas esse limite precisa ser compreensível e sustentado pela prática.

Se quem responde à noite recebe elogios recorrentes, a frase “não precisa responder agora” perde força. As pessoas observam o que gera reconhecimento.

O mesmo cuidado vale para a convivência entre profissionais presenciais e remotos. Quem está fisicamente perto do gestor pode ter mais oportunidades de conversar, explicar uma contribuição ou participar de uma decisão informal.

Cabe à liderança verificar se essa proximidade está influenciando a distribuição de projetos, a visibilidade das entregas e o acesso a oportunidades. Critérios conhecidos ajudam a avaliar o trabalho com mais consistência.

Quando existe um problema de desempenho

Essa discussão não elimina a necessidade de enfrentar atrasos, falhas e descumprimentos. Uma equipe também perde confiança quando problemas recorrentes ficam sem resposta.

O líder precisa conversar sobre fatos: o que foi combinado, o que aconteceu, qual foi o impacto e o que precisa mudar. Precisa ainda investigar se havia clareza, capacidade, recursos e condições para executar a tarefa.

A resposta pode envolver orientação, treinamento, redistribuição de trabalho, revisão de processo ou uma cobrança mais firme. Em determinadas situações, poderá exigir consequências formais.

O cuidado humano está na qualidade dessa avaliação e na forma de conduzi-la. Reconhecer circunstâncias não dispensa responsabilidade. Responsabilizar alguém exige compreender suficientemente o que ocorreu.

Transformar uma dificuldade específica em vigilância sobre todos costuma espalhar uma mensagem imprecisa. Pessoas que cumprem seus acordos passam a conviver com controles criados para um problema que não foi tratado diretamente.

Antes de instituir uma nova regra, o gestor precisa considerar sua abrangência, sua utilidade e o tempo que ela exigirá da equipe. Precisa também estar disposto a retirar controles que deixaram de fazer sentido.

A responsabilidade de sustentar a confiança

Liderar uma equipe cujo trabalho não pode ser observado a todo instante exige aprender a avaliar entregas, relações e processos com outros recursos.

Exige perguntar melhor, ouvir informações desconfortáveis, negociar expectativas e suportar algum grau de incerteza. O líder continua responsável pelo resultado, mas precisa reconhecer a participação e a capacidade de julgamento das outras pessoas.

Na prática, essa maturidade aparece em decisões pequenas: permitir um período de concentração, combinar um ponto de revisão, pedir ajuda antes de uma dificuldade se agravar, explicar uma mudança de prioridade e conversar diretamente quando um acordo não é cumprido.

É nesse cotidiano que a confiança ganha condições para existir.

Vale, então, pensar: que informações realmente ajudam um líder a orientar o trabalho? Como ajustar o acompanhamento à experiência das pessoas e aos riscos de cada atividade? E quais acordos favorecem autonomia com responsabilidade?

Compartilhe sua reflexão ou uma prática que considere útil, sem precisar identificar pessoas ou organizações. Essa conversa pode ajudar a tornar o acompanhamento mais claro, mais justo e mais produtivo.

Obrigada por chegar até aqui.

Fabiana Santiago

Referência

FGV: “Estudo aponta que liderança remota exige equilíbrio entre controle, autonomia e comunicação”,

publicado em 8 de outubro de 2026.

A situação é hipotética, mas ajuda a compreender um descompasso apontado por uma pesquisa recente: a disposição para adotar uma tecnologia pode avançar mais depressa do que as condições oferecidas para trabalhar com ela.

Em reportagem publicada em 6 de outubro de 2026, o TI Inside apresentou resultados da pesquisa Cultura na Prática, realizada pelo Instituto QualiBest para o iFood. Entre os 809 participantes que exercem função de liderança, 70% esperam ser cobrados para que suas equipes usem IA, enquanto 25% se dizem muito preparados para conduzir essa transformação. Outros também se consideram preparados em algum grau. Portanto, o dado não significa que os demais estejam todos despreparados.

O levantamento ouviu 1.406 profissionais de empresas com pelo menos 100 funcionários, entre 13 e 17 de julho de 2026. Trata-se da percepção desse público, e não de um retrato de todas as empresas brasileiras.

Leia a reportagem e os resultados da pesquisa.

Para quem trabalha com gestão de pessoas, a pergunta merece atenção: o que estamos exigindo dos profissionais antes de oferecer condições para que aprendam?

A mudança precisa começar por uma tarefa concreta

Em mais de 25 anos de atuação com pessoas, recrutamento e desenvolvimento de lideranças, aprendi a olhar para uma mudança a partir do trabalho que ela pretende melhorar. Antes de discutir adesão, precisamos compreender o problema.

“Precisamos usar IA” é uma orientação ampla demais. “Precisamos reduzir o tempo de preparação deste relatório, preservando a qualidade da análise” oferece um ponto de partida que a equipe consegue examinar.

A diferença aparece na prática. No primeiro caso, cada profissional pode procurar uma solução por conta própria, sem critérios compartilhados. No segundo, existe uma tarefa definida, um resultado esperado e a possibilidade de comparar o trabalho antes e depois.

Isso também evita que uma empresa tente automatizar um processo que ainda não compreendeu. Se os dados chegam incompletos, as responsabilidades são confusas e ninguém sabe quem aprova a entrega, esses problemas precisam entrar na conversa. A escolha da ferramenta não encerra o diagnóstico.

Minha orientação seria começar com uma atividade delimitada, estabelecer quem participa do teste e definir quem revisa o resultado. Um aprendizado pequeno, documentado e útil permite decidir o próximo passo com mais clareza.

Quem conduz a equipe também precisa aprender

A pesquisa traz outro sinal relevante: entre coordenadores e supervisores, apenas 12% se dizem muito preparados para conduzir a adoção da IA. Nesse mesmo grupo, 38% relatam incentivo ao uso sem ferramentas fornecidas pela empresa.

É justamente uma camada que costuma transformar decisões da direção em orientações para a operação. O coordenador recebe a expectativa de mudança, responde pelas entregas e precisa ajudar a equipe a resolver dificuldades.

Se ele não conhece os recursos disponíveis, os limites de utilização e os critérios de qualidade, terá pouca base para orientar. Pode acabar cobrando frequência de uso porque ainda não sabe avaliar a contribuição da ferramenta para o trabalho.

Preparar a liderança exige espaço para experimentar, formular perguntas e discutir resultados. Um gestor precisa conseguir dizer que está aprendendo sem perder a responsabilidade de conduzir a equipe.

Cabe à empresa organizar esse percurso com RH, tecnologia e as áreas envolvidas. O treinamento deve permitir que as pessoas pratiquem situações próximas de sua rotina e saibam a quem recorrer quando surgir uma dúvida. Também precisa caber na jornada. Quando toda aprendizagem é empurrada para depois do expediente, o desenvolvimento passa a disputar tempo com descanso, família e outras responsabilidades.

No recrutamento, a exigência precisa ter significado

Essa discussão chega rapidamente às vagas. A empresa inclui “conhecimento em inteligência artificial” entre os requisitos, mas nem sempre esclarece o que espera encontrar no candidato.

Para uma posição, pode ser importante elaborar instruções e revisar textos. Para outra, trabalhar com dados ou acompanhar uma solução já implantada. A mesma expressão pode esconder necessidades muito diferentes.

Antes de anunciar a vaga, o recrutador e o gestor precisam traduzir a exigência em atividades. Quais tarefas essa pessoa realizará? Qual nível de autonomia será necessário? O que poderá aprender depois da contratação?

Na entrevista, vale explorar o raciocínio do profissional. Pedir que descreva uma aplicação, explique como conferiu a entrega e reconheça os limites do que fez oferece mais elementos do que perguntar apenas quais ferramentas conhece.

Também considero útil permitir que o candidato explique quando preferiu realizar uma tarefa por outro caminho. A avaliação deve observar a adequação da escolha ao problema. Caso contrário, podemos premiar entusiasmo com tecnologia sem compreender a qualidade do julgamento profissional.

Produtividade precisa incluir a conferência

Há disposição para aprender. Em publicação de 29 de setembro de 2026, o LinkedIn informou que 81% dos profissionais brasileiros participantes de seu Índice de Confiança do Trabalhador pretendem buscar novas habilidades em IA nos próximos seis meses. No mesmo levantamento, 62% dizem receber apoio para desenvolver conhecimentos na área.

São respostas de outra pesquisa, com metodologia própria. Elas não devem ser somadas às do QualiBest, mas ajudam a abrir uma reflexão: como transformar interesse em capacidade aplicada?

Para avaliar um teste, eu recomendaria observar o tempo total da atividade, incluindo preparação, revisão e correções. Se uma primeira versão ficou pronta mais depressa, mas exigiu uma conferência extensa, esse esforço também faz parte da conta.

A empresa precisa definir o que considera uma boa entrega e quem responde por ela. Também deve esclarecer quais informações podem ser utilizadas nas ferramentas aprovadas, especialmente em atividades que envolvem candidatos, clientes e colaboradores.

O ganho de tempo abre outra decisão de gestão: o que será feito com ele? Pode permitir uma análise mais cuidadosa, um atendimento melhor ou a redução de atrasos. Pode também virar apenas uma nova rodada de demandas. Essa escolha merece ser discutida, porque determina como a equipe experimentará a mudança.

Adotar IA exige investimento, critérios e acompanhamento. O profissional tem responsabilidade por desenvolver suas competências. A organização, por sua vez, precisa explicar o que espera, oferecer recursos compatíveis e avaliar o resultado do trabalho com clareza.

A pergunta que eu levaria para a próxima reunião é bastante concreta: qual atividade vamos melhorar, com quais condições e como saberemos que o resultado ficou melhor?

Na sua experiência, o que mais ajudou uma equipe a incorporar uma nova tecnologia à rotina? E o que dificultou essa mudança? Compartilhe nos comentários. Sua experiência pode ajudar outras empresas a tomar decisões mais conscientes.

Obrigada por chegar até aqui.

Fabiana Santiago

Os números mostram a força de dois campos políticos, mas não contam sozinhos toda a história. Por trás de cada voto existe uma experiência concreta: o preço dos alimentos, o medo da violência, a espera por atendimento médico, a insegurança sobre o emprego, a preocupação com os filhos e a sensação de que o futuro se tornou difícil de planejar.

A urna registra uma escolha. Mas o voto também carrega afetos, frustrações, memórias e desejos.

Ninguém vota apenas com a razão

Gostamos de pensar que escolhemos nossos candidatos depois de comparar propostas, estudar programas de governo e analisar os resultados das administrações anteriores. Evidentemente, tudo isso pode fazer parte da decisão. Entretanto, a psicanálise nos lembra que nenhuma escolha humana é construída apenas no campo racional.

Votamos também a partir de nossas identificações, temores, ressentimentos e esperanças. Procuramos, muitas vezes, alguém que represente aquilo que acreditamos ser, aquilo que desejamos voltar a ser ou aquilo que sentimos ter perdido.

Isso não significa que o eleitor seja irracional. Significa apenas que a política alcança regiões muito profundas da subjetividade humana. Um candidato pode representar proteção para alguns e ameaça para outros. A mesma palavra, mudança, ordem, justiça ou liberdade, pode despertar sentidos completamente diferentes em pessoas que vivem no mesmo país.

É importante, portanto, não transformar a psicanálise em instrumento para desqualificar quem vota de maneira diferente. Não existem milhões de eleitores “doentes” de um lado e milhões de eleitores “esclarecidos” do outro. Existem pessoas tentando interpretar a realidade a partir das experiências que viveram e das narrativas nas quais aprenderam a confiar.

A busca por alguém que ofereça proteção

Freud demonstrou que os grupos se organizam por processos de identificação e que as figuras de liderança podem ocupar simbolicamente um lugar de autoridade, proteção e idealização.

Em tempos de incerteza, essa necessidade se torna ainda mais intensa. Quando a vida cotidiana parece instável, aumenta o desejo por uma liderança capaz de oferecer respostas claras, restaurar alguma ordem e garantir que o futuro continuará existindo.

Uma parcela do eleitorado expressou desejo de ruptura, endurecimento e mudança de direção. Outra parcela reafirmou a confiança na continuidade de políticas sociais e em um projeto político conhecido. São escolhas diferentes, mas ambas podem carregar uma demanda semelhante: “Proteja aquilo que considero essencial e devolva alguma segurança à minha vida”.

É aqui que a política encontra o desamparo humano. Quando as instituições deixam de transmitir confiança, os candidatos passam a receber expectativas que nenhum indivíduo, sozinho, seria capaz de cumprir.

O eleitor está pedindo uma vida possível

Pesquisas realizadas durante o período eleitoral mostraram que segurança pública, saúde e corrupção estavam entre as principais preocupações dos brasileiros. A economia também atravessou o debate, especialmente quando traduzida em custo de vida, renda, emprego e capacidade de sustentar a família.

Os dados econômicos apresentam uma realidade complexa. O país chegou ao período eleitoral com desemprego relativamente baixo, mas também com inflação acumulada e desaceleração da atividade econômica. Isso ajuda a compreender uma aparente contradição: os indicadores podem mostrar avanços, enquanto muitas famílias continuam inseguras.

A estatística informa que alguém está empregado. Ela não revela, sozinha, se o salário chega ao fim do mês, se o trabalho é protegido, se há tempo para cuidar dos filhos ou se uma emergência médica destruirá o orçamento familiar.

O que grande parte da população espera do Brasil não é abstrato. É conseguir comprar alimentos sem medo do caixa, circular pela cidade com segurança, encontrar atendimento quando adoecer, oferecer educação de qualidade aos filhos e trabalhar sem viver permanentemente à beira do colapso.

Antes de ser ideológica, essa demanda é cotidiana.

Os que não compareceram também disseram alguma coisa

Mais de 33 milhões de eleitores não foram votar, uma abstenção de aproximadamente 21%. Não podemos atribuir uma única explicação a todas essas ausências. Há dificuldades de deslocamento, problemas pessoais, desinteresse, impedimentos concretos e decisões conscientes de não participar.

Mas um contingente dessa dimensão precisa nos fazer pensar.

O afastamento das urnas também pode expressar descrença, cansaço e a sensação de que nenhuma alternativa representa verdadeiramente a vida do eleitor. Quando a política aparece apenas como disputa, escândalo e agressividade, muitas pessoas deixam de se reconhecer nela.

A democracia também adoece quando o cidadão sente que sua presença não altera nada.

O segundo turno não deveria ser uma guerra

Quando uma sociedade se divide de maneira tão intensa, surge a tentação de transformar o adversário em inimigo. O outro deixa de ser visto como alguém com uma compreensão diferente e passa a ser tratado como ameaça moral.

Essa lógica produz pertencimento, mas cobra um preço alto: precisamos odiar juntos para continuarmos unidos ao nosso grupo.

O desafio democrático é suportar a existência do diferente sem desejar eliminá-lo simbolicamente. Isso não significa abandonar convicções, tolerar abusos ou fingir que todos os projetos são iguais. Significa reconhecer que nenhum campo político possui sozinho toda a verdade, toda a virtude ou todo o Brasil.

O segundo turno precisa discutir como serão enfrentadas a violência, a desigualdade, a precariedade dos serviços públicos, o custo de vida, a desaceleração econômica e a falta de confiança nas instituições. O eleitor necessita menos de slogans e mais de compromissos concretos.

Talvez a principal pergunta deixada pelas urnas não seja apenas quem vencerá, mas que país seremos capazes de construir depois da vitória.

Quando a eleição terminar, o Brasil continuará precisando conviver consigo mesmo.

Na sua percepção, qual necessidade do brasileiro precisa ser verdadeiramente escutada neste segundo turno?

Obrigada por chegar aqui e até a próxima!

Fabiana Santiago

O treinamento previsto pode esperar. A conversa individual será remarcada. A contratação necessária ficará para depois. O profissional que vinha trabalhando além do limite receberá mais uma demanda urgente. Um comportamento inadequado será tolerado porque quem o pratica entrega resultados. A decisão é apresentada como temporária, uma exceção exigida pelas circunstâncias.

Mas é justamente nesse momento que a cultura deixa de ser uma declaração e se transforma em verdade.

Uma pesquisa divulgada no fim de setembro trouxe números que ajudam a compreender essa contradição. O levantamento Cultura na Prática, realizado pelo Instituto QualiBest a pedido do iFood, ouviu 1.406 profissionais brasileiros de empresas com mais de cem funcionários. Embora 89% associem uma cultura forte a melhores resultados, 58% afirmam que ela é a primeira a ceder quando aumenta a pressão por metas.

Entre os 809 participantes que exerciam alguma função de liderança, 41% admitiram abrir mão de aspectos importantes da cultura para atingir resultados. Entre diretores e gerentes, 65% disseram que ações de bem-estar e capacitação estão entre as primeiras a serem cortadas quando o negócio enfrenta pressão. A pesquisa foi realizada entre 13 e 17 de julho de 2026, com margem de erro de 2,6 pontos percentuais e intervalo de confiança de 95%.

Esses dados não significam que toda decisão difícil represente abandono de valores. Empresas precisam rever despesas, reorganizar equipes e cobrar resultados. Liderar também envolve estabelecer limites, enfrentar conversas desconfortáveis e tomar decisões que não agradarão a todos.

A pergunta mais importante é outra: o que a liderança considera negociável quando se sente ameaçada?

A cultura real aparece na exceção

É relativamente simples defender respeito, desenvolvimento e segurança psicológica quando os resultados estão favoráveis. A prova começa quando esses valores passam a ter um custo.

Se a empresa afirma valorizar pessoas, mas suspende qualquer cuidado quando a meta não é alcançada, a mensagem compreendida pela equipe será clara: as pessoas são importantes enquanto não interferirem no resultado imediato. Se diz incentivar a aprendizagem, mas corta a capacitação no primeiro sinal de instabilidade, revela que o desenvolvimento nunca foi tratado como investimento estratégico. Era uma atividade permitida pela tranquilidade financeira.

A cultura real não está apenas no que a organização promove. Está, sobretudo, naquilo que ela decide preservar.

Isso não significa manter todos os projetos em qualquer circunstância. Significa que até mesmo os cortes precisam obedecer aos princípios que a empresa afirma defender. Uma redução de custos pode ser necessária, mas a forma como ela é comunicada, distribuída e conduzida mostrará se existe coerência. A liderança pode explicar critérios, reconhecer impactos e proteger as pessoas de arbitrariedades. Também pode usar a urgência como autorização para decidir sem transparência.

Em mais de 25 anos acompanhando empresas e líderes, aprendi que a equipe raramente espera perfeição. Ela espera alguma previsibilidade moral. Precisa saber que determinados limites continuarão existindo mesmo quando o cenário se tornar difícil.

Quando esses limites desaparecem, o profissional não perde apenas confiança em uma decisão. Passa a desconfiar de todas as promessas anteriores.

A pressão oferece uma justificativa sedutora

Há um movimento psicológico importante nas decisões tomadas sob tensão. A pressão pode funcionar como uma espécie de autorização interna. O líder começa a fazer o que normalmente reprovaria e atribui suas escolhas às circunstâncias.

Ele não deixou de ouvir a equipe. O prazo é que ficou curto. Não tolerou uma agressão. Apenas evitou um conflito em momento delicado. Não favoreceu quem produz mais à custa dos outros. Somente protegeu alguém indispensável para a entrega.

Pouco a pouco, a responsabilidade muda de lugar. A decisão parece não pertencer mais a quem decidiu. Pertence à meta, ao mercado, ao orçamento ou à diretoria.

É claro que líderes não possuem autonomia absoluta. Muitas vezes, recebem objetivos incompatíveis com os recursos disponíveis e precisam administrar consequências de decisões tomadas acima deles. Ainda assim, existe diferença entre estar limitado pela estrutura e desaparecer moralmente dentro dela.

Mesmo quando não pode alterar uma decisão, o gestor continua responsável pela maneira como ela chega à equipe. Pode oferecer contexto, evitar humilhações, reconhecer a sobrecarga e levar evidências à direção. Pode recusar o papel de simples transmissor de pressão. Pode dizer com honestidade o que sabe, o que ainda não sabe e quais riscos está tentando reduzir.

A liderança perde legitimidade quando se apresenta como autora das conquistas e mera mensageira dos problemas.

Quando o discurso se rompe, nasce o cinismo

As equipes observam menos as frases escritas na parede e mais o comportamento que recebe recompensa. Percebem quem é promovido, quem pode desrespeitar os outros sem consequência, qual erro é tratado como aprendizagem e qual se transforma em exposição pública.

Por isso, a incoerência cultural não permanece abstrata. Ela ensina.

Se o profissional que coopera fica sobrecarregado enquanto aquele que retém informação é valorizado por parecer indispensável, a organização ensina que colaboração não compensa. Se a empresa fala em saúde emocional, mas recompensa disponibilidade permanente, ensina que descansar prejudica a carreira. Se declara tolerância zero ao assédio, mas protege quem entrega muito, ensina que alguns resultados compram impunidade.

O primeiro efeito costuma ser o silêncio. As pessoas deixam de apontar problemas porque já compreenderam que determinados assuntos não devem ultrapassar a porta da sala de reunião. Depois vem o cinismo, aquela distância amarga entre o que se diz publicamente e aquilo em que ninguém mais acredita.

O cinismo organizacional não é apenas uma atitude negativa de profissionais desmotivados. Muitas vezes, é uma resposta defensiva à repetição de promessas quebradas. Quando acreditar se torna arriscado, desacreditar protege.

Esse ambiente afeta o desempenho de maneira silenciosa. As pessoas passam a evitar riscos, ocultar erros e entregar somente o necessário. Não porque tenham perdido subitamente seus valores, mas porque aprenderam que envolvimento sem confiança pode custar caro.

A meta também precisa de limites

Cobrar resultado faz parte da liderança. Uma empresa que abandona seus objetivos em nome de um conforto permanente não protege empregos, não sustenta investimentos e tampouco constrói futuro.

O problema começa quando a meta deixa de orientar o trabalho e passa a justificar qualquer método.

Um número não possui consciência. Ele não sabe quanto desgaste foi necessário para alcançá-lo, quais relações foram destruídas no caminho ou quantos riscos foram empurrados para o período seguinte. Cabe ao líder oferecer essa leitura.

Isso exige distinguir pressão produtiva de pressão destrutiva. A primeira mobiliza, define prioridades e dá sentido ao esforço. A segunda instala urgência permanente, transforma exceções em rotina e faz com que toda dificuldade seja interpretada como falta de comprometimento.

Quando tudo é prioridade, a liderança deixa de escolher e transfere a impossibilidade para a equipe. Os profissionais recebem demandas incompatíveis e, depois, são avaliados como se o conflito entre elas fosse uma falha individual de organização.

Uma gestão madura não promete eliminar a pressão. Compromete-se a não utilizá-la para encobrir falhas de planejamento, falta de recursos ou ausência de decisão.

O líder não protege a cultura apenas com discursos

A responsabilidade prática começa antes da crise. Os limites que serão preservados precisam ser discutidos quando ainda existe tempo para pensar. Se a empresa só decide seus princípios no momento da pressão, provavelmente escolherá aquilo que trouxer alívio imediato.

A liderança precisa saber quais condutas não serão aceitas, mesmo quando praticadas por profissionais de alto desempenho. Precisa estabelecer como decisões de corte serão avaliadas, quais impactos humanos deverão ser considerados e quem poderá questionar escolhas sem sofrer retaliação.

Também precisa observar quais despesas são sempre apresentadas como dispensáveis. Quando desenvolvimento, prevenção e bem-estar aparecem repetidamente no início da lista de cortes, a empresa revela o lugar que esses temas ocupam em sua estratégia.

A economia obtida hoje pode reaparecer amanhã como retrabalho, conflito, afastamento ou perda de talentos. Nem todo custo retirado desaparece. Alguns apenas mudam de nome e de centro de responsabilidade.

Há ainda uma tarefa indispensável: incluir o RH antes da decisão, e não apenas depois, quando será preciso comunicar, administrar reações e tentar recompor a confiança. A pesquisa mostrou que, nas organizações em que o RH participa sempre das decisões estratégicas antes de sua implementação, 92% dos diretores e gerentes avaliam que a área contribui para os resultados.

O RH que chega somente para explicar o impacto de uma escolha já tomada corre o risco de se transformar em acabamento humano para uma decisão que não considerou pessoas.

A cultura não impede escolhas difíceis. Ela orienta como serão feitas

Talvez uma das maiores confusões corporativas seja imaginar que preservar a cultura significa evitar decisões duras. Não significa.

Demissões podem ser inevitáveis. Projetos podem precisar ser interrompidos. Metas podem exigir mais concentração e disciplina. Um profissional pode precisar ouvir que sua entrega está abaixo do esperado.

O que a cultura oferece é um critério para atravessar essas situações sem transformar necessidade em licença para desrespeitar.

É possível comunicar uma demissão com clareza e dignidade. É possível cobrar desempenho sem ameaçar. É possível rever um benefício explicando as razões e reconhecendo as perdas. É possível pedir um esforço extraordinário sem fingir que ele poderá se tornar permanente.

A confiança não depende da ausência de dificuldades. Depende da coerência percebida durante elas.

Por isso, talvez a pergunta mais reveladora para uma liderança não seja “quais são os valores da nossa empresa?”, mas “qual deles já estivemos dispostos a sacrificar quando fomos pressionados?”.

A resposta mostrará a distância entre a cultura apresentada e a cultura praticada.

Quando o resultado aperta, o líder revela o que considera essencial, quem merece proteção e quais comportamentos podem ser tolerados. Nesse instante, cada decisão escreve uma linha do verdadeiro código cultural da empresa.

A meta será alcançada e outra ocupará seu lugar. A memória da equipe, porém, permanecerá. As pessoas talvez esqueçam o número daquele trimestre, mas dificilmente esquecerão quem a liderança escolheu ser quando precisou decidir.

Quando a pressão por resultados aumenta, como a liderança pode manter a coerência entre valores e decisões? O que ajuda a conciliar as exigências do negócio com o cuidado com as pessoas? E como construir uma cultura que ofereça orientação também nos momentos difíceis?

Compartilhe sua experiência nos comentários. Essa conversa pode ajudar outras lideranças a perceber que a cultura não é aquilo que resiste à ausência de problemas. É aquilo que continua orientando escolhas quando os problemas chegam.

Obrigada por chegar até aqui.

Fontes: Folha de S.Paulo, 29 de setembro de 2026 e InfoMoney, 30 de setembro de 2026.

Em 22 de setembro, a Fundacentro divulgou uma pesquisa feita com 257 jornalistas brasileiros. Entre os participantes, 50,2% apresentaram sintomas de depressão e 61,1% relataram baixo apoio social no trabalho. A amostra não representa todos os jornalistas, muito menos todas as profissões, e a pesquisa não permite atribuir cada sintoma ao emprego. Ainda assim, ela chama atenção para algo que merece ser investigado nas organizações: a relação entre as exigências do trabalho, a autonomia para realizá-lo e o apoio disponível quando surgem dificuldades. Leia a pesquisa divulgada pela Fundacentro.

O sofrimento não começa sempre onde aparece

É comum que o primeiro sinal visível seja individual. Um profissional passa a faltar, perde a concentração, se irrita com facilidade ou deixa de participar das conversas da equipe. A resposta costuma vir depressa: ele precisa descansar, procurar atendimento ou aprender a lidar melhor com a pressão.

Às vezes, precisa mesmo. O cuidado clínico tem seu lugar, e nenhuma empresa deve tentar substituir um profissional de saúde. Mas uma avaliação séria não termina na pessoa. Também pergunta como as tarefas são distribuídas, se os prazos são possíveis, se há gente suficiente para cumprir o que foi prometido e se alguém pode apontar um problema sem receio de ser punido por isso.

No dia 28 de setembro, o Conselho Federal de Enfermagem chamou atenção justamente para as condições de trabalho: jornadas longas, insegurança, baixa autonomia e pressão permanente podem produzir ou agravar o sofrimento psíquico. A notícia trata especialmente da realidade da enfermagem. Para outras áreas, ela oferece uma pergunta útil, não um diagnóstico pronto: quais aspectos da nossa forma de trabalhar precisam ser examinados? Leia a publicação do Cofen.

Ouvir exige disposição para mudar

Em mais de 25 anos trabalhando com pessoas e lideranças, vi organizações criarem canais de escuta com boa intenção e se surpreenderem quando os relatos apontavam para decisões da própria gestão. É mais confortável oferecer uma conversa sobre bem-estar do que rever uma meta. É mais simples recomendar pausas do que descobrir por que ninguém consegue fazê-las.

Uma escuta responsável precisa proteger quem fala e produzir consequências verificáveis. Se vários profissionais relatam interrupções constantes, talvez seja necessário rever reuniões e prioridades. Se a equipe diz que nunca sabe o que será considerado uma boa entrega, cabe à liderança esclarecer critérios e oferecer devolutivas regulares. Se todos dependem de uma única pessoa para decidir, o problema pode estar no desenho do processo, e não na capacidade individual de suportar pressão.

Isso também exige cuidado com os gestores. Há líderes que recebem metas, equipes reduzidas e pouca autonomia para alterar o trabalho. Cobrar deles acolhimento, sem lhes dar condições de organizar a operação, cria mais uma promessa impossível. O RH pode reunir os sinais, mas precisa ter acesso às decisões onde carga, prazo, recursos e responsabilidades são definidos.

O Ministério do Trabalho e Emprego colocou a prevenção dos riscos psicossociais no centro de sua campanha nacional de segurança e saúde no trabalho em 2026. O tema convida as empresas a examinar a organização do trabalho de forma contínua. Não se resolve com uma ação isolada no calendário. Conheça a campanha do MTE.

O que permanece depois da campanha

Uma empresa não controla tudo o que acontece na vida de seus profissionais. Pode, porém, responder pelo que organiza e pelo que escolhe ignorar dentro do trabalho. Pode perguntar se as metas continuam viáveis quando a equipe muda. Pode verificar se a mesma pessoa recebe, repetidamente, as urgências que ninguém planejou. Pode observar se o reconhecimento chega a quem sustenta a operação e se um pedido de ajuda encontra uma resposta concreta.

Para o profissional, falar sobre uma dificuldade também fica mais possível quando existem critérios claros e uma liderança capaz de ouvir sem reduzir o relato a fraqueza pessoal. Para a empresa, essa conversa pode revelar problemas antes que apareçam na saída de talentos, nos afastamentos ou na qualidade do serviço entregue.

O valor de uma palestra de setembro não termina quando as luzes se apagam. Ele aparece nas decisões tomadas em outubro, nas prioridades revistas e nas condições oferecidas para que as pessoas trabalhem bem. É nessa continuidade que uma mensagem de cuidado ganha credibilidade.

Na sua experiência, qual mudança concreta ajudou uma equipe a trabalhar de forma mais saudável? Compartilhe nos comentários. Sua resposta pode oferecer a outra liderança um caminho que ela ainda não enxergou.

Obrigada por chegar até aqui.

Fabiana Santiago

A organização disponibiliza terapia, aplicativo de meditação, palestra sobre equilíbrio e uma campanha bonita no Setembro Amarelo. Ao mesmo tempo, mantém metas impossíveis, mensagens fora do expediente, equipes reduzidas, funções mal definidas e lideranças que confundem pressão com gestão. O profissional recebe ajuda para respirar, mas retorna a um lugar que continua retirando o seu ar.

O benefício é importante, mas não pode servir de álibi

Oferecer atendimento psicológico é uma iniciativa necessária e pode representar uma porta de entrada para quem jamais procuraria ajuda por conta própria. O problema começa quando esse cuidado é utilizado como substituto de mudanças organizacionais.

Em 2025, o Brasil concedeu 546.254 benefícios relacionados a transtornos mentais e comportamentais, segundo dados divulgados pela Fundacentro. O número representa crescimento de 15,66% em relação a 2024. Somente os transtornos de ansiedade motivaram mais de 166 mil benefícios, enquanto os episódios depressivos ultrapassaram 126 mil.

Esses números não permitem concluir que todo adoecimento emocional tenha sido provocado pelo trabalho. A vida humana é mais complexa do que qualquer planilha corporativa. Mas também seria desonesto tratar o trabalho como um cenário neutro, incapaz de agravar sofrimentos ou produzir riscos.

A Organização Mundial da Saúde estima que depressão e ansiedade provoquem a perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano no mundo. A Organização Internacional do Trabalho relaciona os riscos psicossociais a fatores como sobrecarga, baixa autonomia, insegurança, assédio, jornadas extensas, falta de clareza e desequilíbrio entre esforço e reconhecimento.

O adoecimento não começa no dia do afastamento

Ao acompanhar profissionais e empresas, percebo que o adoecimento raramente começa na manhã em que alguém apresenta um atestado. Antes disso, geralmente houve uma longa sequência de sinais: irritação constante, perda do sono, medo de errar, queda de concentração, isolamento, choro escondido e a sensação de nunca conseguir entregar o suficiente.

Nem sempre esses sinais aparecem nas pesquisas de clima. Muitas pessoas permanecem em silêncio porque precisam do salário, temem represálias ou já aprenderam que, naquela cultura, demonstrar sofrimento pode ser interpretado como falta de preparo. Quando finalmente adoecem, escutam que precisam desenvolver resiliência.

Resiliência, porém, não é a capacidade de permanecer indefinidamente em uma estrutura adoecedora. Em alguns contextos, aquilo que a empresa chama de fragilidade é apenas o limite humano tentando impedir uma ruptura ainda maior.

A responsabilidade não pode ser devolvida apenas ao trabalhador

Há uma armadilha silenciosa quando a organização oferece terapia sem revisar o modo como o trabalho acontece. A mensagem implícita pode se tornar: “Nós disponibilizamos ajuda. Se você continua sofrendo, o problema é seu”.

Assim, uma questão coletiva é transformada em dificuldade individual. A sobrecarga vira falta de organização pessoal. O medo vira ausência de inteligência emocional. A exaustão vira incapacidade de administrar o tempo.

A clínica pode ajudar uma pessoa a compreender sua história, reconhecer limites, elaborar conflitos e construir escolhas. Mas nenhum processo terapêutico deveria ser convocado para adaptar alguém ao assédio, à humilhação ou ao trabalho permanentemente desorganizado. A terapia pode cuidar da pessoa. A empresa precisa cuidar do trabalho.

Cuidar exige mexer onde dói

Uma política séria de saúde emocional precisa olhar para metas, jornadas, dimensionamento das equipes, autonomia, comunicação, reconhecimento, conflitos e preparo das lideranças. Precisa escutar os trabalhadores, investigar afastamentos recorrentes e transformar diagnósticos em ações acompanhadas ao longo do tempo.

Também exige coragem para reconhecer que algumas práticas consideradas normais podem estar adoecendo pessoas. Nem toda cobrança é abusiva, nem todo desconforto nasce da empresa e nenhuma organização conseguirá eliminar completamente o sofrimento. Entretanto, existe uma diferença profunda entre o desconforto próprio do trabalho e o sofrimento produzido por uma cultura que normalizou o excesso.

Ao longo da minha trajetória, encontrei equipes competentes que pareciam desmotivadas, quando estavam apenas exaustas. Encontrei líderes bem-intencionados reproduzindo modelos que nunca haviam sido ensinados a questionar. E encontrei empresas investindo em benefícios enquanto ignoravam aquilo que seus próprios trabalhadores já diziam havia meses. O cuidado começa quando a organização aceita ouvir sem preparar antecipadamente a sua defesa.

Você já viu uma empresa cuidar da pessoa sem tocar naquilo que estava provocando o sofrimento? Conte sua experiência nos comentários. Participar desta conversa também é uma forma de mostrar que saúde emocional no trabalho não pode ser tratada como decoração institucional.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima!

Fabiana Santiago