Dar umfeedback negativo, comunicar que uma promoção não virá, confrontar um comportamento inadequado, cobrar desempenho, mediar um conflito, estabelecer limites, comunicar uma mudança impopular ou conduzir um desligamento continuam sendo situações diante das quais muitos gestores experientes hesitam. A dificuldade não está necessariamente em desconhecer o procedimento. Na maior parte das vezes, o líder sabe o que deveria fazer. O problema começa quando precisa transformar conhecimento em palavra e, principalmente, sustentar a reação humana provocada por ela.

É justamente nesse território que a Inteligência Artificial começa a entrar.

Uma nova geração de ferramentas permite que líderes simulem conversas difíceis antes de realizá-las com seus funcionários. Em vez de simplesmente apresentar ao gestor um roteiro sobre como dar feedback, a tecnologia assume o papel do interlocutor, reage às palavras utilizadas, oferece resistência, questiona argumentos e possibilita que a conversa seja repetida. Ao final, o profissional pode receber uma avaliação sobre sua comunicação e experimentar novamente outra abordagem. Plataformas internacionais já oferecem simulações envolvendo feedback, baixo desempenho, negociação, mentoria, conflitos e outras situações profissionais de alta complexidade. Em junho deste ano, por exemplo, a Academy to Innovate HR anunciou uma ferramenta de role play baseada em IA integrada à formação de profissionais de Recursos Humanos, permitindo justamente a prática de negociações, mentoria e outras conversas de alta pressão.

O fenômeno já deixou de ser apenas uma experiência de laboratório. O HR Outlook 2026, da Brandon Hall Group, mostra que, entre organizações reconhecidas por excelência no uso de Inteligência Artificial em aprendizagem, 54% já utilizavam cenários ou simulações de role play apoiados por IA. O número é particularmente relevante porque revela uma mudança importante na utilização da tecnologia dentro das empresas. A IA não está sendo empregada somente para produzir relatórios, analisar dados, automatizar processos ou aumentar produtividade. Ela começa a entrar em uma área muito mais delicada: o treinamento do comportamento humano.

Há uma razão bastante compreensível para isso. Durante muito tempo, os treinamentos corporativos sofreram com uma distância incômoda entre conhecimento e comportamento. Um gestor pode passar oito horas aprendendo sobre comunicação assertiva e continuar evitando uma conversa difícil na segunda-feira seguinte. Pode compreender perfeitamente um modelo de feedback e, diante de um funcionário defensivo, abandonar toda a metodologia aprendida. Pode estudar gestão de conflitos e perder a serenidade quando o conflito envolve alguém com quem mantém uma relação emocionalmente difícil.

Porque saber não significa necessariamente conseguir fazer.

Existe uma diferença considerável entre compreender intelectualmente uma competência e incorporá-la ao comportamento. Quando uma conversa acontece no mundo real, entram em cena elementos que nenhuma apresentação de PowerPoint consegue reproduzir integralmente: medo, insegurança, vaidade, culpa, raiva, ressentimento, necessidade de aprovação, experiências anteriores, hierarquia, cultura organizacional e as características psíquicas dos envolvidos. O líder que parecia absolutamente seguro durante o treinamento pode se tornar outra pessoa quando alguém cruza os braços diante dele e responde: “Eu não concordo com você”.

Nesse aspecto, a utilização da Inteligência Artificial pode representar uma evolução importante na formação de gestores. A possibilidade de errar sem produzir consequências reais cria uma espécie de laboratório comportamental. O líder pode testar uma abordagem, perceber que foi excessivamente agressivo, tentar novamente, formular melhor uma pergunta, aprender a tolerar resistência e experimentar diferentes maneiras de comunicar a mesma mensagem. Pode repetir uma situação diversas vezes antes de encontrar uma pessoa verdadeira do outro lado da mesa.

Um estudo acadêmico sobre treinamento conversacional assistido por IA, realizado com gestores, encontrou justamente interesse em simulações adaptativas e de baixo risco para praticar conversas profissionais difíceis. Ao mesmo tempo, os participantes apontaram questões que não podem ser desprezadas, como vieses, necessidade de contextualização, transparência do feedback produzido pela máquina e importância da combinação entre seres humanos e Inteligência Artificial.

É exatamente nesse ponto que o entusiasmo tecnológico precisa encontrar alguma prudência.

A Inteligência Artificial pode reproduzir resistência, gerar objeções, analisar palavras e construir cenários bastante sofisticados, mas continua trabalhando a partir de modelos. O ser humano, ao contrário, não chega a uma conversa apenas com argumentos. Chega com uma história. Um funcionário que recebe um feedback carrega consigo experiências anteriores, expectativas, frustrações, relações de confiança ou desconfiança, preocupações familiares, ambições e medos que talvez jamais tenham sido verbalizados. Uma frase aparentemente neutra pode tocar uma experiência que o gestor desconhece completamente.

A liderança acontece justamente nesse espaço imprevisível.

Por isso, transformar essas ferramentas em substitutas do desenvolvimento humano seria um erro tão grande quanto ignorar o extraordinário potencial que possuem. A tecnologia pode ser excelente para proporcionar repetição, escala e preparação, mas a formação de líderes continuará exigindo mentoria, observação, reflexão, supervisão e contato humano. Já há no mercado modelos que defendem justamente essa combinação entre prática repetitiva com IA e acompanhamento humano, reconhecendo que contexto organizacional, padrões comportamentais e nuances emocionais continuam exigindo julgamento que não deveria ser simplesmente terceirizado ao algoritmo.

Há ainda outro problema que as organizações precisarão enfrentar rapidamente: a confidencialidade. Para tornar uma simulação mais próxima da realidade, a tentação natural do gestor será oferecer detalhes sobre a situação verdadeira. E então surge uma pergunta que deveria estar na mesa de todo RH antes da implantação dessas tecnologias: quais informações podem ser fornecidas ao sistema? Dados sobre desempenho, conflitos, remuneração, questões pessoais, avaliações internas ou circunstâncias de um desligamento podem conter informações sensíveis. Uma ferramenta destinada a melhorar uma conversa não pode transformar-se inadvertidamente em uma porta para exposição indevida de informações corporativas ou pessoais.

Isso significa que a chegada desses simuladores deveria ser acompanhada de governança. As empresas precisarão estabelecer critérios sobre plataformas autorizadas, anonimização de casos, proteção de dados, limites de utilização e participação das áreas de Recursos Humanos, Tecnologia, Segurança da Informação e Jurídico. Não basta comprar a ferramenta e entregá-la aos gestores com uma senha. Quanto mais sofisticada a tecnologia, maior precisa ser a maturidade institucional ao redor dela.

Mas existe algo ainda mais interessante nesse fenômeno.

Durante anos, grande parte do debate sobre Inteligência Artificial esteve concentrada na possibilidade de substituição do trabalho humano. Perguntávamos quais profissões desapareceriam, quais atividades seriam automatizadas e quantos empregos seriam eliminados. O surgimento dos simuladores de conversas difíceis apresenta uma perspectiva diferente. Talvez uma das utilizações mais valiosas da IA não esteja em substituir aquilo que fazemos, mas em permitir que pratiquemos melhor aquilo que continuaremos precisando fazer.

E há certa ironia nisso.

Construímos uma das tecnologias mais sofisticadas da história para ensinar seres humanos a fazer algo que nossos avós faziam sem aplicativos, prompts ou algoritmos: sentar diante de alguém, olhar nos olhos e conversar.

Naturalmente, o mundo do trabalho se tornou mais complexo. As relações profissionais são atravessadas por legislações, diversidade geracional, novas expectativas de carreira, trabalho híbrido, saúde emocional, exposição pública, compliance e transformações tecnológicas em velocidade inédita. Liderar hoje exige muito mais repertório do que exigia algumas décadas atrás. Ainda assim, algumas bases permanecem surpreendentemente antigas: coragem, respeito, responsabilidade, clareza e capacidade de ouvir.

Talvez por isso eu veja com bons olhos a chegada dessas ferramentas, desde que compreendamos o lugar que devem ocupar. Um simulador pode preparar um líder para uma demissão, mas não pode sentir o peso de comunicar a alguém que sua trajetória naquela empresa terminou. Pode ajudá-lo a construir um feedback, mas não conhece profundamente a história daquele profissional. Pode ensiná-lo a formular perguntas melhores, mas não pode assumir a responsabilidade ética pelo efeito das respostas.

Essa responsabilidade continuará sendo humana.

E talvez essa seja uma das grandes lições que a Inteligência Artificial está nos oferecendo sobre liderança. Quanto mais capacidade entregamos às máquinas, mais evidente se torna aquilo que não deveríamos entregar a elas. Eficiência pode ser automatizada. Processamento pode ser automatizado. Parte da análise pode ser automatizada. Até uma conversa pode ser simulada.

Mas liderança não é apenas encontrar a frase correta.

Liderança é saber quando falar, como falar, por que falar e, sobretudo, ter maturidade para permanecer presente diante daquilo que a própria palavra provocou no outro.

A IA poderá colocar um líder diante de cem funcionários virtuais e permitir que ele repita a mesma conversa até encontrar sua melhor versão. Isso é extraordinário e provavelmente fará parte dos programas de desenvolvimento de lideranças daqui em diante. Mas chegará o momento em que o computador será fechado, a porta da sala será fechada e uma pessoa verdadeira estará sentada do outro lado da mesa. Nesse instante, terminará a simulação e  começará a liderança.

Agora me conte, o que você achou dessa ferramenta, já havia ouvido falar? E como a IA está colaborando para o seu processo de liderança?

Obrigada por chegar aqui, e até breve! Fabiana Santiago

Durante muito tempo, o comércio foi uma das grandes portas de entrada para o mercado de trabalho brasileiro. Foi atrás de um balcão, diante de um caixa ou organizando mercadorias em uma loja que milhões de pessoas conquistaram o primeiro emprego, aprenderam a lidar com clientes, desenvolveram habilidades de negociação e construíram suas trajetórias profissionais. Lembro-me como hoje, quando completei 18 anos, já iniciei meu trabalho em uma grande marca de calçados. Passei por confecção feminina, móveis & decoração e eletrônicos, até terminar a primeira graduação. O varejo sempre teve essa característica democrática: absorvia jovens sem experiência, trabalhadores maduros em busca de recolocação e profissionais que, mesmo sem uma formação acadêmica sofisticada, conseguiam construir carreiras sólidas por meio da experiência.

É justamente por isso que um dado recente merece mais atenção do que recebeu. No primeiro semestre de 2026, o comércio varejista brasileiro eliminou aproximadamente 45,9 mil postos de trabalho formais. O movimento chama atenção porque aconteceu na contramão do mercado de trabalho nacional. No mesmo período, o Brasil criou mais de 921 mil empregos com carteira assinada. Não estamos, portanto, diante de uma retração generalizada do emprego. Estamos diante de algo mais complexo: enquanto algumas atividades continuam contratando, outras começam a descobrir que conseguem crescer, vender e operar com estruturas humanas menores.

Os segmentos de vestuário e acessórios aparecem entre os mais afetados, com cerca de 30,9 mil vagas eliminadas, seguidos pelo comércio de calçados, que perdeu aproximadamente 11,3 mil postos. Há razões conjunturais importantes para isso. O crédito caro diminui o consumo, o endividamento das famílias compromete a renda disponível, as empresas convivem com custos elevados e as margens do varejo são historicamente apertadas. Seria confortável atribuir a retração apenas ao cenário econômico. O problema é que essa explicação, embora verdadeira, parece insuficiente.

Há uma mudança estrutural acontecendo diante de nós.

Basta observar como comprávamos há quinze ou vinte anos e comparar com o comportamento atual. Entrávamos em uma loja, conversávamos com um vendedor, experimentávamos produtos, comparávamos algumas opções e realizávamos a compra. Hoje, uma parcela crescente dessa jornada acontece diante de uma tela. O consumidor pesquisa preços em segundos, consulta avaliações de desconhecidos, compara dezenas de lojas, conversa com sistemas automatizados, compra por aplicativos e recebe o produto sem jamais ter entrado no estabelecimento que realizou a venda.

O comércio não está desaparecendo. Ao contrário, continuamos consumindo. O que está mudando é a infraestrutura necessária para fazer o produto chegar até nós.

Por trás de uma compra digital surgiram outras ocupações e ganharam importância profissionais de tecnologia, logística, análise de dados, marketing digital, gestão de marketplaces, meios de pagamento, segurança da informação e centros de distribuição. O emprego, portanto, não desaparece simplesmente; parte dele migra. O problema social começa quando percebemos que essa migração não acontece na mesma velocidade para o trabalhador.

Um vendedor com vinte anos de experiência não se transforma automaticamente em analista de dados porque a empresa decidiu digitalizar suas operações. Uma operadora de caixa não se torna especialista em comércio eletrônico no dia seguinte à instalação de um sistema de autoatendimento. Um gerente de loja não adquire competências em inteligência artificial apenas porque a organização incorporou novas tecnologias ao negócio.

Existe um intervalo entre a transformação das empresas e a transformação das pessoas. E é nesse intervalo que muitos empregos podem desaparecer.

Talvez este seja um dos grandes dilemas do mercado de trabalho desta década. A tecnologia avança em velocidade exponencial, enquanto a formação profissional continua acontecendo em ritmo humano. Empresas conseguem instalar sistemas em meses. Trabalhadores levam anos para construir repertório, experiência e identidade profissional.

Há ainda uma dimensão sobre a qual pouco falamos. Perder uma ocupação não significa apenas perder renda. O trabalho ocupa um lugar importante na construção da identidade adulta. Quando alguém passa vinte ou trinta anos dizendo “sou vendedor”, “sou gerente”, “sou bancário”, “sou operador”, essa profissão deixa de representar apenas aquilo que a pessoa faz durante oito horas por dia. Ela passa a fazer parte da maneira como essa pessoa se apresenta ao mundo e, muitas vezes, da maneira como enxerga a si mesma.

Por isso, as grandes transformações profissionais carregam também pequenos lutos silenciosos. Quando uma profissão perde espaço, o trabalhador precisa não apenas aprender outra atividade, mas reconstruir parte da própria identidade.

É justamente aqui que a discussão deixa de ser exclusivamente econômica e passa a ser uma discussão sobre liderança.

Durante décadas, as empresas trataram treinamento como ferramenta para aumentar desempenho. Treinava-se alguém porque era necessário vender mais, produzir melhor, reduzir erros ou assumir uma posição superior. A transformação tecnológica exigirá uma mudança nessa lógica. Desenvolvimento profissional também precisará funcionar como instrumento de preservação da empregabilidade.

As organizações normalmente sabem antes dos empregados quais funções estão diminuindo. Conhecem os projetos de automação, acompanham os investimentos tecnológicos, sabem quais departamentos serão reorganizados e conseguem estimar quais competências serão necessárias nos próximos anos. Existe, portanto, uma assimetria de informação importante: muitas vezes, a empresa consegue enxergar o fim de determinada função muito antes de quem a ocupa.

É razoável perguntar qual responsabilidade as lideranças devem assumir diante disso.

Não se trata de defender que empresas sejam responsáveis por garantir empregos eternamente. Nenhuma organização sobrevive ignorando produtividade, competitividade ou inovação. Também seria ingênuo imaginar que devemos preservar funções apenas porque elas existiram durante décadas. A história econômica sempre foi marcada pelo desaparecimento de algumas profissões e pelo nascimento de outras.

A questão é outra.

Se uma organização sabe que determinada atividade será profundamente reduzida nos próximos três anos, deveria esperar o momento do desligamento para conversar com aquele trabalhador sobre seu futuro? Talvez estejamos chegando ao momento em que empregabilidade precisará fazer parte da responsabilidade da liderança enquanto o profissional ainda está empregado.

Isso significa identificar competências transferíveis, oferecer formação, promover mobilidade interna e preparar pessoas para funções que ainda estão surgindo. Significa também abandonar a ideia confortável de que cursos genéricos ou uma plataforma de treinamento disponível na intranet são suficientes para chamar uma empresa de “organização que desenvolve pessoas”.

Ao trabalhador cabe uma responsabilidade igualmente importante. Experiência profissional continua sendo patrimônio valioso, mas não pode transformar-se em esconderijo. Há profissionais extremamente competentes que continuam repetindo aquilo que aprenderam há quinze anos, acreditando que o domínio do passado será suficiente para garantir o futuro. Talvez não seja.

A pergunta que todos deveríamos fazer periodicamente é incômoda, mas necessária: se minha profissão mudar radicalmente nos próximos cinco anos, o que eu sei fazer continuará tendo valor?

A inteligência artificial tornou essa reflexão ainda mais urgente. Durante algum tempo, imaginamos que a automação atingiria principalmente atividades operacionais e repetitivas. Hoje sabemos que sistemas inteligentes também escrevem, analisam documentos, produzem imagens, organizam informações, atendem clientes, auxiliam decisões e executam tarefas que até recentemente pertenciam exclusivamente ao chamado trabalho intelectual.

Isso não significa que milhões de profissionais serão simplesmente descartados. Significa que provavelmente haverá uma redistribuição profunda do valor das competências humanas. Capacidade de julgamento, relacionamento, criatividade, negociação, leitura de contexto, liderança e pensamento crítico tendem a ganhar importância justamente porque convivem com ferramentas capazes de executar cada vez mais tarefas técnicas.

Nesse sentido, os quase 46 mil empregos perdidos no varejo talvez sejam mais do que uma fotografia econômica de 2026. Podem ser um pequeno retrato antecipado de uma transformação que chegará a inúmeras outras profissões.

Quando olhamos apenas para a estatística, enxergamos vagas eliminadas. Quando olhamos para o fenômeno como líderes, precisamos enxergar pessoas atravessando uma mudança para a qual talvez ninguém as tenha preparado.

O futuro do trabalho certamente terá mais tecnologia. Provavelmente terá empresas mais enxutas, processos mais automatizados e novas profissões que ainda estamos aprendendo a nomear. Nada disso precisa ser tratado como tragédia. A humanidade sempre transformou sua maneira de trabalhar.

O que deveria nos preocupar não é a transformação em si, mas a possibilidade de construirmos empresas preparadas para o futuro deixando trabalhadores presos ao passado.

Talvez a qualidade das lideranças desta geração seja julgada justamente por isso. Não apenas pela quantidade de tecnologia que conseguiram implantar ou pelos custos que conseguiram reduzir, mas pela capacidade de conduzir pessoas durante uma das maiores transições profissionais das últimas décadas.

Porque inovação sem preparação pode produzir eficiência para a empresa e exclusão para o trabalhador. E uma liderança que pretende ser chamada de humana precisa ser capaz de olhar para as duas coisas ao mesmo tempo.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima!

Fabiana Santiago

O Brasil convive há décadas com uma realidade que, embora esteja presente em milhões de famílias, ainda encontra enorme resistência para ser discutida publicamente: a ausência paterna e os efeitos produzidos por vínculos familiares marcados pelo abandono, pela negligência, pela violência ou pela indisponibilidade emocional. É um tema delicado porque atravessa aquilo que nossa cultura durante muito tempo considerou território privado. Família, aprendemos, era assunto que deveria permanecer dentro de casa. O problema é que aquilo que acontece dentro de casa não necessariamente permanece ali. A criança cresce, torna-se adulta e leva consigo as primeiras experiências de amor, rejeição, pertencimento, autoridade, segurança e abandono.

Parte dessa realidade pode ser medida. Dados do Registro Civil mostram que mais de 1,7 milhão de crianças nascidas no Brasil na última década foram registradas somente com o nome da mãe. Apenas em 2025, aproximadamente 174 mil recém-nascidos não tiveram a paternidade identificada na certidão de nascimento. O Censo Demográfico de 2022 revela outra dimensão do fenômeno: cerca de 7,8 milhões de mulheres viviam sem cônjuge e com filhos, enquanto a proporção de homens vivendo na mesma configuração era significativamente menor.

Os números, porém, contam apenas aquilo que conseguimos registrar. Existe uma ausência paterna que nenhuma estatística brasileira é capaz de dimensionar com precisão: a do pai que consta na certidão, mas não participa da vida do filho; daquele que paga pensão, mas não constrói vínculo; daquele que aparece esporadicamente; e até do homem que permanece fisicamente dentro da residência, mas é emocionalmente inacessível.

Essa talvez seja a face mais complexa da discussão. Porque nem todo filho que possui um pai presente no documento possui uma experiência de paternidade.

Família disfuncional não é um modelo de família

É necessário estabelecer uma distinção importante. Falar sobre famílias disfuncionais não significa defender que exista apenas uma configuração familiar capaz de produzir crianças emocionalmente saudáveis. Uma família monoparental não é, por definição, disfuncional. Uma mãe que cria seus filhos sozinha pode proporcionar vínculos extremamente seguros, assim como uma família composta por pai, mãe e filhos pode conviver diariamente com violência, humilhação, negligência, alcoolismo, abuso, abandono afetivo ou medo.

A disfuncionalidade não está necessariamente na composição da família. Está na dinâmica de seus vínculos.

Uma família torna-se um ambiente potencialmente adoecedor quando seus integrantes não encontram segurança emocional para existir, falar, discordar, estabelecer limites ou pedir ajuda. O problema se agrava quando determinadas condutas passam a ser normalizadas justamente porque acontecem dentro da família.

Durante gerações, expressões populares brasileiras ajudaram a consolidar essa cultura: “roupa suja se lava em casa”, “em briga de marido e mulher ninguém mete a colher”, “não fale mal do seu pai”, “isso é problema de família”. Embora algumas dessas frases possam ter surgido da intenção de preservar relações, também contribuíram para estabelecer um pacto social de silêncio em torno de situações que jamais deveriam ter sido silenciadas.

Os dados sobre violência contra crianças tornam essa discussão ainda mais urgente. O Anuário Brasileiro de Segurança Pública de 2025 apontou que, entre registros de estupro e estupro de vulnerável envolvendo vítimas de até 13 anos, 59,5% dos autores eram familiares. Levantamento do UNICEF e do Fórum Brasileiro de Segurança Pública também contabilizou mais de 164 mil vítimas de estupro e estupro de vulnerável entre crianças e adolescentes de 0 a 19 anos, entre 2021 e 2023.

Esses dados mostram que discutir família não significa atacar a instituição familiar. Ao contrário. Significa reconhecer que proteger a família exige também coragem para olhar para aquilo que pode adoecer dentro dela.

O que a Psicanálise pode dizer sobre essa ausência

Do ponto de vista psicanalítico, as primeiras relações constituem referências fundamentais para a maneira como o sujeito posteriormente se posicionará diante do amor, da falta, da rejeição, da autoridade e do desejo. Isso não significa estabelecer uma relação determinista entre ausência paterna e sofrimento psíquico. Seria simplista afirmar que toda criança criada sem o pai desenvolverá problemas emocionais. A constituição psíquica depende de inúmeros fatores, entre eles a qualidade dos demais vínculos, a presença de figuras cuidadoras, as condições sociais e econômicas e as experiências construídas ao longo da vida.

Entretanto, também seria ingênuo afirmar que experiências precoces de abandono são emocionalmente neutras.

A criança pequena não possui os mesmos recursos de elaboração de um adulto. Quando um pai desaparece, ela dificilmente compreenderá aquela ausência a partir das dificuldades emocionais, conjugais ou pessoais daquele homem. Existe o risco de que construa uma interpretação centrada em si própria: se ele não permaneceu, talvez eu não tenha sido suficientemente importante para que permanecesse.

É nesse espaço que podem se instalar sentimentos de rejeição, desvalor ou medo de abandono. Na vida adulta, dependendo de muitos outros fatores, essas experiências podem reaparecer na forma como o sujeito estabelece seus relacionamentos. Algumas pessoas passam anos buscando reconhecimento excessivo, tolerando relações precárias ou tentando transformar pessoas emocionalmente indisponíveis em parceiros capazes de finalmente escolhê-las.

A Psicanálise conhece a força da repetição. Não repetimos necessariamente porque desejamos novamente a dor, mas, em alguns casos, porque existe psiquicamente a tentativa de encontrar um desfecho diferente para uma história que permaneceu aberta.

Por isso, a discussão sobre paternidade precisa ultrapassar a presença biológica. A chamada função paterna, na tradição psicanalítica, possui dimensão simbólica relacionada à introdução do limite, da alteridade e da compreensão de que o mundo possui regras e que o desejo encontra fronteiras. Essa função não precisa necessariamente coincidir com o pai biológico e pode ser sustentada por outras figuras significativas.

O ponto central não é defender uma fotografia familiar específica. É defender a necessidade de vínculos adultos responsáveis e suficientemente seguros para o desenvolvimento de uma criança.

A mãe que ficou e o pai sobre quem pouco perguntamos

Há ainda uma desigualdade cultural que merece atenção. Historicamente, produzimos um enorme repertório de julgamentos sobre a maternidade. Questionamos a mãe que trabalha demais, a mãe que protege demais, a mãe que se ausenta, a mãe que não percebe, a mãe que não acolhe. Sobre a mãe construímos teorias, expectativas e culpas.

A ausência masculina, entretanto, foi frequentemente naturalizada.

“Ele não leva jeito para criança.” “Homem é assim mesmo.” “Pelo menos paga pensão.”

Essas frases parecem banais, mas revelam uma diferença profunda nas expectativas sociais relacionadas à parentalidade. Também romantizamos a mulher que assumiu tudo sozinha. Chamamos de “guerreira”, elogiamos aquela que “foi mãe e pai” e transformamos sua sobrecarga em símbolo de força. Reconhecer a enorme capacidade dessas mulheres é justo. O que não podemos fazer é permitir que a admiração esconda a pergunta fundamental: por que tantas precisaram assumir sozinhas responsabilidades que deveriam ter sido compartilhadas?

O fim de um relacionamento conjugal não pode significar o fim da parentalidade. Um homem pode deixar de ser marido ou companheiro daquela mulher. Pode construir outro relacionamento e reorganizar completamente sua vida afetiva. Mas continuará sendo pai.

Casamentos podem terminar. Paternidades não.

Quando o Direito encontra seu limite

O ordenamento jurídico brasileiro possui instrumentos para reconhecimento de paternidade, prestação de alimentos, convivência familiar, sucessão e proteção dos direitos da criança. O Conselho Nacional de Justiça desenvolveu iniciativas como o programa Pai Presente, destinado a facilitar o reconhecimento paterno.

São avanços importantes. O reconhecimento da filiação não é apenas uma questão simbólica: produz efeitos relacionados à identidade, aos alimentos, à herança e a outros direitos. Entretanto, existe um limite evidente para aquilo que o Direito consegue alcançar. O Estado pode obrigar um pai a contribuir financeiramente para a criação do filho. Pode reconhecer juridicamente a filiação e estabelecer regras de convivência. Pode responsabilizar determinados comportamentos.

Mas nenhuma decisão judicial consegue fabricar afeto. A Justiça consegue determinar obrigação. Não consegue produzir desejo de presença. É justamente nesse ponto que a discussão deixa de ser exclusivamente jurídica e passa a ser também cultural, social e emocional.

As crianças de hoje serão os adultos de amanhã

Talvez esse seja o aspecto mais importante da discussão. A família é uma experiência privada, mas suas consequências também possuem dimensão coletiva. A criança que cresce em determinado ambiente leva consigo referências sobre confiança, amor, autoridade, conflito, limite e pertencimento. Posteriormente, essas crianças estarão nas escolas, universidades, empresas, relacionamentos e instituições. Serão profissionais, líderes, parceiros, mães e pais.

Por isso, quando uma sociedade normaliza abandono, negligência ou violência dentro das famílias, não está lidando apenas com dramas domésticos isolados. Está participando da formação emocional das próximas gerações.

Isso não significa condenar pessoas ao destino de suas infâncias. A Psicanálise existe justamente porque aquilo que foi vivido pode ser elaborado, compreendido e ressignificado. Somos atravessados por nossa história, mas não precisamos necessariamente repeti-la.

Talvez seja esse o ponto em que precisamos amadurecer como sociedade.

Não precisamos restaurar um modelo idealizado de família que, muitas vezes, jamais existiu da maneira como gostamos de recordar. Precisamos construir relações familiares nas quais os adultos compreendam que gerar uma criança estabelece uma responsabilidade que ultrapassa o relacionamento amoroso entre seus pais.

Pai não “ajuda” a mãe quando leva o filho ao médico, participa da reunião escolar ou cuida dele durante a madrugada. Não está fazendo um favor quando conversa, acompanha, protege, educa e estabelece limites.

Está simplesmente exercendo a paternidade.

Durante muito tempo perguntamos como tantas mulheres brasileiras conseguiam criar seus filhos sozinhas. Talvez tenhamos feito a pergunta errada. Precisamos começar a perguntar por que tantas tiveram de conseguir.

O Brasil órfão de pai não é apenas aquele revelado pelas certidões de nascimento nas quais existe um espaço vazio. É também o país dos pais que possuem nome, endereço e existência conhecida, mas não construíram presença; das famílias que esconderam suas dores para preservar aparências; das mulheres cuja sobrecarga foi transformada em heroísmo; e das crianças que precisaram encontrar explicações para decisões que pertenciam exclusivamente aos adultos.

Falar sobre isso incomoda porque família é memória, identidade e pertencimento. Questioná-la parece, às vezes, questionar nossa própria história. Mas talvez preservar verdadeiramente a família não seja silenciar suas feridas. Seja ter coragem de reconhecê-las para que elas não atravessem intactas a próxima geração. Um país não se torna órfão apenas quando lhe faltam pais.

Torna-se órfão quando a ausência deles deixa de nos causar estranhamento.

E talvez a pergunta que o Brasil precise fazer não seja apenas onde estão os pais que faltaram, mas que homens estamos formando hoje para que as crianças de amanhã não precisem passar a vida tentando compreender por que eles não ficaram.

Obrigada por chegar aqui e até breve,

Fabiana Santiago

#Metanoia #Psicanálise #Paternidade #Família #SaúdeEmocional

Na manhã de sábado, 1º de agosto de 2026, uma fábrica localizada às margens da Rodovia Anchieta, em São Bernardo do Campo, tornou-se cenário de uma tragédia que ultrapassa os limites de uma ocorrência policial e impõe perguntas difíceis ao mundo do trabalho.

Por volta das 5h50, um operador de empilhadeira de 33 anos entrou nas instalações da Bombril e atacou três colegas com uma faca. Morreram o supervisor Edvaldo Santos da Silva, de 44 anos; o conferente José Guilherme Victoriano de Moura, de 54; e o operador de empilhadeira Douglas Souza Vieira, de 39. Todos, inclusive o autor do ataque, eram trabalhadores terceirizados vinculados à TPC Logística.

O homem foi preso ainda nas dependências da fábrica e conduzido ao 2º Distrito Policial de São Bernardo do Campo. Horas depois, morreu na carceragem. A Secretaria da Segurança Pública informou que ele atentou contra a própria vida, enquanto a Corregedoria da Polícia Civil apura as circunstâncias da morte. O triplo homicídio permanece sob investigação da equipe especializada da Polícia Civil.

Testemunhas relataram que o autor sofreria bullying praticado por dois dos colegas atacados. Uma terceira vítima teria sido morta ao tentar intervir. A hipótese consta dos relatos policiais, mas ainda não foi confirmada pelas investigações. Até o momento, também não há comprovação pública de que gestores tivessem conhecimento prévio dos conflitos ou de que alguma denúncia formal tivesse sido apresentada.

Essas ressalvas são indispensáveis. Um acontecimento dessa gravidade não pode ser tratado como tribunal das redes sociais. Não se deve antecipar culpados, diagnosticar à distância, justificar a violência pelo sofrimento emocional nem associar automaticamente transtornos mentais à periculosidade. Violência não é consequência inevitável do adoecimento psíquico, e sofrimento não elimina a responsabilidade pelos próprios atos.

Mas a prudência diante dos fatos não pode servir de desculpa para evitar a reflexão.

A ausência de denúncia não significa a ausência do problema

A Bombril informou que mantém um canal de ética disponível para trabalhadores próprios e terceirizados, destinado ao recebimento de denúncias sobre bullying, assédio e outras condutas, e que não havia registros envolvendo as pessoas relacionadas ao episódio. A companhia declarou ainda oferecer atendimento médico e psicológico, além de treinamentos sobre boas práticas. Bombril e TPC afirmaram que colaboram com as investigações e prestam assistência às famílias.

Essas informações precisam ser consideradas com responsabilidade. A inexistência de uma denúncia formal não prova que o conflito existia, tampouco demonstra que a liderança tinha conhecimento dele. Porém, em qualquer organização, também não se pode concluir que a ausência de registro seja evidência suficiente de um ambiente saudável.

Quantos trabalhadores confiam verdadeiramente nos canais de denúncia? Quantos conhecem os procedimentos? Quantos temem represálias, exposição, perda de oportunidades ou demissão? Quantos acreditam que uma humilhação será investigada com seriedade, especialmente quando o denunciado ocupa uma posição de poder ou possui maior influência dentro da equipe?

Um canal de denúncia que existe apenas no organograma é uma porta pintada na parede.

A prevenção não começa quando o trabalhador consegue reunir coragem para escrever uma denúncia. Começa na presença da liderança, na observação cotidiana, na qualidade das relações, na confiança construída com a equipe e na capacidade de perceber aquilo que ainda não chegou ao formulário institucional.

Saúde emocional não é benefício corporativo

Durante muitos anos, o cuidado emocional foi tratado pelas empresas como uma concessão: uma palestra anual, um aplicativo de meditação, uma campanha no Setembro Amarelo ou uma linha telefônica oferecida como benefício. Eram iniciativas importantes, mas frequentemente periféricas, desconectadas da organização real do trabalho.

Enquanto se falava em bem-estar nos comunicados internos, muitos ambientes continuavam marcados por sobrecarga, humilhações disfarçadas de brincadeira, metas impossíveis, isolamento, pressão constante, jornadas excessivas, ameaças, favoritismo e silêncio.

A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 muda definitivamente essa perspectiva. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação da NR-1 está em vigor e determina expressamente que o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais contemple os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho.

Isso significa que as empresas precisam identificar perigos, avaliar e classificar os riscos, estabelecer medidas preventivas, acompanhar os controles implementados e revisar continuamente suas ações. Os resultados devem integrar o inventário de riscos e o plano de ação do Programa de Gerenciamento de Riscos, em articulação com a NR-17 e com a análise das condições reais de trabalho.

A norma não obriga a empresa a diagnosticar a personalidade do trabalhador. Também não transforma gestores em psicólogos nem estabelece que todo empregador deva oferecer terapia individual. Seu foco é outro: investigar como a concepção, a organização e a gestão do trabalho podem produzir ou agravar danos psicológicos, físicos e sociais.

Sobrecarga, assédio, pressão temporal intensa, falta de autonomia, ausência de apoio, conflitos persistentes e demandas incompatíveis com os recursos disponíveis não são apenas problemas de convivência. São fatores de risco ocupacional.

A empresa que mede ruído, temperatura, produtividade, perdas e acidentes precisa aprender a avaliar também o medo, a humilhação, o isolamento, a exaustão e a deterioração dos vínculos.

A responsabilidade não termina na terceirização

O fato de os envolvidos no episódio serem trabalhadores terceirizados acrescenta outra camada necessária à discussão.

Quando empresas diferentes atuam no mesmo ambiente, a proteção não pode ser fragmentada conforme a cor do crachá. A NR-1 prevê ações integradas entre as organizações que compartilham o local de trabalho. Contratante e prestadora precisam articular procedimentos de segurança, comunicação, prevenção e resposta.

Terceirizar uma atividade não significa terceirizar o dever de cuidado.

Na prática, entretanto, o trabalhador terceirizado frequentemente ocupa uma espécie de território intermediário. Está dentro da empresa contratante, submetido à rotina e às relações daquele ambiente, mas formalmente vinculado a outra organização. Quando surge um conflito, cada lado pode acreditar que a responsabilidade pertence ao outro.

É nesse intervalo que muitos sinais desaparecem.

Quem acompanha as relações cotidianas desses profissionais? A quem eles recorrem diante de humilhações ou ameaças? Quem investiga a queixa? Quem comunica a outra empresa? Quem assegura proteção contra retaliações? Quem acompanha a equipe depois da intervenção?

Se essas respostas não estiverem claras antes da crise, dificilmente serão construídas durante a emergência.

Quando a liderança escolhe não enxergar

A negligência das lideranças nem sempre aparece como uma ordem explícita para ignorar o sofrimento. Na maioria das vezes, ela veste roupas banais.

Surge quando humilhações são chamadas de brincadeira; quando a pessoa que reclama é considerada sensível demais; quando o gestor confunde pressão com produtividade; quando conflitos repetidos são tratados como incompatibilidade de gênios; quando mudanças abruptas de comportamento passam despercebidas; quando o profissional isolado é apenas rotulado como difícil; ou quando toda questão humana é empurrada para o RH, como se liderar fosse somente distribuir tarefas e cobrar resultados.

Também existe negligência quando a organização coleta informações, mas não age; oferece canais sem garantir confiança; promove pesquisas sem devolver resultados; registra riscos sem estabelecer responsáveis; cria planos sem prazos; e transforma o Programa de Gerenciamento de Riscos em mais uma pasta cuidadosamente organizada para uma eventual fiscalização.

A NR-1 não exige um belo documento. Exige gerenciamento real.

Durante o período inicialmente orientativo da fiscalização, posterior à entrada em vigor da nova redação, a prioridade pode ser a orientação e a notificação. Isso não suspende a obrigação das empresas nem autoriza a espera. A inspeção poderá comparar inventários, avaliações, planos e registros com as condições efetivamente encontradas, inclusive por meio da escuta dos trabalhadores.

Papel aceita tudo. O ambiente de trabalho, não.

O líder não precisa diagnosticar, mas precisa agir

Uma liderança responsável não realiza diagnósticos clínicos. Ela reconhece alterações, acolhe relatos, registra ocorrências, impede a continuidade de condutas inadequadas e encaminha cada situação aos profissionais competentes.

Isso exige presença no chão da operação, treinamento para identificar assédio e escalada de conflitos, fluxos claros de acolhimento e investigação, proteção contra retaliações, acompanhamento posterior e integração entre liderança, RH, saúde e segurança do trabalho, CIPA e empresas terceirizadas.

Também exige coragem para intervir enquanto o problema ainda parece pequeno. Antes da denúncia formal. Antes do afastamento. Antes da crise.Também exige coragem para intervir enquanto o problema ainda parece pequeno. Antes da denúncia formal. Antes do afastamento. Antes da crise.

Não há protocolo capaz de eliminar completamente a imprevisibilidade humana. Nenhuma política corporativa pode prometer impedir todos os atos de violência. Mas essa impossibilidade não reduz a obrigação de prevenção. Ao contrário: torna ainda mais importante construir ambientes nos quais os sinais possam ser percebidos e comunicados.

O objetivo da gestão dos riscos psicossociais não é vigiar emoções nem controlar a intimidade dos trabalhadores. É impedir que formas adoecedoras de organizar e administrar o trabalho sejam naturalizadas.

Depois do choque, a responsabilidade

O episódio ocorrido em São Bernardo do Campo terminou com quatro mortes relacionadas à mesma sequência trágica. Há famílias destruídas, colegas traumatizados e perguntas que somente a investigação poderá responder.

Não sabemos, até aqui, se havia denúncias anteriores, quais sinais foram percebidos, se os conflitos eram conhecidos ou se alguma intervenção poderia ter mudado o desfecho. A responsabilidade individual e as responsabilidades institucionais deverão ser examinadas com base em provas, não em especulações.

Mas já sabemos o suficiente para afirmar que o silêncio não pode continuar sendo o principal método de gestão dos conflitos humanos dentro das empresas.

Saúde emocional não é gentileza corporativa. Não é moda, campanha publicitária nem privilégio oferecido aos trabalhadores de escritório. É segurança do trabalho, dever de cuidado e responsabilidade estratégica.

Toda liderança deveria se perguntar: as pessoas da minha equipe conseguem falar antes de adoecer? Conseguem denunciar antes de desistir? Conseguem pedir ajuda sem medo de serem desqualificadas? E, quando falam, alguém realmente escuta?

As empresas passaram décadas aperfeiçoando máquinas, controles, processos e indicadores. O próximo avanço será aprender a reconhecer que, por trás de cada crachá, existe alguém atravessando uma história que nem sempre encontra palavras.

Quando a liderança não escuta o que é dito em voz baixa, corre o risco de conhecer o sofrimento somente quando ele já se tornou grito.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima!

Fabiana Santiago

Se você estiver em sofrimento emocional intenso ou conhecer alguém nessa situação, o Centro de Valorização da Vida oferece apoio gratuito, 24 horas por dia, pelo telefone 188.

#MetanoiaProfissional #SaúdeMentalNoTrabalho #NR1 #RiscosPsicossociais #Liderança #RecursosHumanos #SegurançaDoTrabalho #GestãoDePessoas

A Constituição Federal assegura a liberdade de pensamento, consciência, convicção política e manifestação de opinião. Isso significa que o trabalhador não deixa de ser cidadão quando atravessa a porta da empresa. Ele conserva o direito de ter suas próprias ideias, apoiar candidatos, participar de movimentos políticos, expressar posicionamentos e exercer livremente o voto. O contrato de trabalho não concede ao empregador domínio sobre a consciência do empregado. A empresa pode contratar sua força de trabalho, seu conhecimento e sua responsabilidade profissional, mas não pode exigir adesão ideológica.

Por essa razão, nenhuma organização deve pressionar seus empregados a apoiar determinado candidato, partido ou corrente política. Também não pode ameaçar, constranger, perseguir ou oferecer vantagens para interferir em suas escolhas eleitorais. Quando a posição hierárquica ou o poder econômico são utilizados para direcionar o voto do trabalhador, pode estar configurado o assédio eleitoral. E essa pressão nem sempre aparece sob a forma de uma ordem explícita. Ela também pode surgir em discursos sobre possíveis demissões, ameaças de fechamento da empresa, promessas de benefícios ou perguntas insistentes feitas por quem possui poder sobre salários, avaliações e promoções.

Neutralidade empresarial, portanto, não significa silenciar as pessoas. Significa impedir que a estrutura da organização seja transformada em instrumento de pressão política. O compromisso da empresa não deve ser com a ausência de pensamentos, mas com a liberdade de consciência e com a construção de um ambiente no qual ninguém seja favorecido ou prejudicado por suas convicções.

Liberdade de expressão não é liberdade sem consequência

Reconhecer o direito de manifestação política do trabalhador não significa aceitar qualquer comportamento em nome da liberdade de expressão. Nenhum direito fundamental existe de forma absoluta. A liberdade de opinião precisa conviver com a honra, a dignidade, a imagem, a segurança, a proteção contra a discriminação e o direito coletivo a um ambiente profissional saudável. O limite não está necessariamente na opinião defendida, mas na maneira como ela é manifestada e nos efeitos que produz.

A empresa pode e deve intervir quando a manifestação política se transforma em ofensa, ameaça, humilhação, perseguição ou discriminação. Também pode agir quando a conduta interrompe as atividades profissionais, compromete deliberadamente a produtividade, divulga informações sigilosas, ataca colegas ou clientes, utiliza indevidamente a marca da organização ou cria a impressão de que uma opinião pessoal representa o posicionamento institucional. O que precisa ser analisado é o contexto: onde ocorreu a manifestação, de que maneira foi apresentada, quem foi atingido, qual repercussão provocou e se houve violação concreta de direitos ou deveres profissionais.

Uma proibição absoluta de conversas políticas dentro da empresa pode parecer uma solução prática, mas é juridicamente delicada e pouco inteligente do ponto de vista da gestão. Conversar respeitosamente sobre política não é o mesmo que fazer propaganda insistente, provocar colegas ou constrangê-los a revelar o próprio voto. A organização pode disciplinar o uso de reuniões, equipamentos, listas de contatos, uniformes e canais corporativos para fins político-partidários. Pode também impedir a distribuição de materiais e a realização de atos que prejudiquem o andamento do trabalho. Essas regras, contudo, precisam ser claras, razoáveis, previamente comunicadas e aplicadas de maneira igualitária, independentemente do candidato ou da posição ideológica envolvida.

Não seria legítimo proibir manifestações de um grupo e tolerar as de outro. Quando a regra varia conforme a preferência política da liderança, deixa de ser uma norma de convivência e passa a funcionar como mecanismo de controle ideológico. A verdadeira neutralidade não escolhe quais opiniões podem existir; estabelece quais comportamentos não podem ser admitidos.

Quando a vida pessoal chega às redes sociais

A situação se torna ainda mais complexa quando a manifestação ocorre nas redes sociais pessoais do empregado. Em princípio, esses espaços pertencem à sua vida privada, e a empresa não deve manter vigilância permanente sobre seus trabalhadores nem exigir acesso a perfis, conversas ou conteúdos particulares. A relação de emprego não autoriza uma fiscalização ilimitada sobre a existência do indivíduo fora do trabalho.

Entretanto, a ideia de que uma rede social pessoal nunca produz consequências profissionais também não corresponde à realidade. Uma publicação pode atingir a empresa quando menciona diretamente seu nome, expõe sua marca, revela informações confidenciais, ofende pessoas relacionadas ao trabalho ou cria a impressão de que o empregado fala oficialmente em nome da instituição. Alguns profissionais, especialmente aqueles que ocupam cargos de liderança, representação ou grande visibilidade, mantêm uma associação pública mais intensa com a organização. Ainda assim, o simples fato de a empresa se sentir desconfortável com uma opinião não autoriza automaticamente uma punição.

Antes de aplicar qualquer medida disciplinar, é necessário avaliar o conteúdo exato da manifestação, sua gravidade, seu alcance, a associação efetiva com a empresa, o dano provocado, o histórico profissional do empregado e a existência de regras internas previamente estabelecidas. Também é indispensável observar a proporcionalidade. Uma orientação, uma advertência e uma dispensa por justa causa não possuem o mesmo peso. A justa causa é a penalidade mais severa da relação de trabalho e, por isso, não deve ser utilizada como reação impulsiva a uma postagem incômoda. A Justiça do Trabalho tem decisões que reconhecem excessos cometidos por empregados, mas também reverte punições quando não há gravidade suficiente ou quando a empresa não respeita a proporcionalidade entre a conduta e a sanção.

O peso adicional da liderança

A responsabilidade dos líderes merece atenção especial porque as relações profissionais não são inteiramente horizontais. Quando um gestor manifesta reiteradamente sua preferência política diante da equipe, sua fala carrega o peso da hierarquia. Mesmo sem uma ameaça explícita, os subordinados podem recear que a discordância afete avaliações, promoções, salários, escalas ou até a manutenção do emprego. Uma pergunta aparentemente informal, como “em quem você vai votar?”, pode assumir outro significado quando é feita por alguém que possui poder sobre a trajetória profissional de quem responde.

Líderes devem compreender que sua liberdade de expressão permanece preservada, mas a posição que ocupam exige prudência. Não lhes cabe solicitar que funcionários revelem o voto, pressionar equipes a participar de eventos, vincular empregos ao resultado das eleições ou transformar reuniões profissionais em palanques. Também é responsabilidade da liderança interromper situações de hostilidade entre colegas e encaminhar possíveis violações ao RH, ao compliance ou aos canais de ética. Quanto maior o poder, maior deve ser o cuidado com a palavra.

Da mesma forma, uma empresa não deve demitir um trabalhador simplesmente porque discorda de suas convicções. Quando uma decisão profissional se fundamenta exclusivamente na ideologia, no voto ou no apoio partidário do empregado, pode haver discriminação, abuso do poder diretivo e violação de direitos da personalidade. É preciso distinguir opinião de conduta: pensar diferente não é indisciplina; ameaçar, discriminar, constranger ou prejudicar deliberadamente o trabalho pode ser.

O papel preventivo das empresas

As organizações não precisam esperar que o conflito se instale para começar a discutir o assunto. Uma política interna bem construída pode estabelecer o respeito à liberdade de consciência, a proibição do assédio eleitoral, os limites para o uso de canais corporativos, as regras referentes à marca e ao sigilo, as responsabilidades específicas das lideranças e os procedimentos para apuração de denúncias. Mais importante do que produzir um documento extenso é garantir que as orientações sejam compreendidas, aplicadas com imparcialidade e acompanhadas de treinamento.

O RH também precisa estar preparado para analisar cada situação sem agir sob o calor da polarização. Isso exige escuta, investigação, proporcionalidade e coerência. Uma empresa que pune rapidamente o empregado, mas ignora a pressão exercida por um diretor, não está protegendo a neutralidade; está apenas confirmando que existem pesos diferentes para condutas semelhantes.

O ambiente de trabalho reúne pessoas com histórias, valores, crenças e visões de mundo distintas. Tentar apagar essas diferenças é uma ilusão. Permitir que se transformem em intimidação, violência ou perseguição é irresponsabilidade. A maturidade institucional está justamente na capacidade de preservar a pluralidade sem abandonar os limites necessários à convivência.

A empresa não é proprietária da consciência do trabalhador, mas tem o dever de proteger o ambiente profissional. O empregado tem direito às suas convicções, mas deve compreender que liberdade de expressão não significa autorização para ferir, discriminar, ameaçar ou utilizar indevidamente a imagem da organização. Entre o silêncio imposto e o território sem regras existe um caminho mais responsável: o diálogo, a proporcionalidade e o respeito.

Em tempos de intensa polarização, a neutralidade política mais legítima não é aquela que proíbe as pessoas de pensar. É aquela que garante que ninguém precise ter medo de pensar diferente. Agora, deixe sua opinião nos comentário e vamos evoulir o tema.

Obrigada por chegar aqui e eté a próxima!

Liderança #RecursosHumanos #LiberdadeDeExpressão #CulturaOrganizacional #DireitoDoTrabalho #Compliance #GestãoDePessoas #AssédioEleitoral #AmbienteDeTrabalho #MetanoiaProfissional

A cultura organizacional é o conjunto de comportamentos, crenças, símbolos e valores que orienta as decisões quando ninguém está observando. Ela determina como líderes tratam suas equipes, como conflitos são resolvidos, como erros são encarados e quais atitudes são verdadeiramente recompensadas. Enquanto a estratégia responde para onde a empresa deseja ir, a cultura responde como ela se comporta durante essa jornada. Quando essas duas dimensões caminham em direções opostas, nenhuma estratégia é capaz de produzir resultados sustentáveis.

Nos últimos anos, consolidou-se no mercado um discurso aparentemente inquestionável: o cliente deve estar no centro de tudo. A lógica faz sentido. Empresas existem porque existem clientes. Entretanto, muitas organizações passaram a interpretar esse princípio de forma distorcida. Colocaram o cliente no centro e empurraram o colaborador para a periferia das decisões.

O resultado desse desequilíbrio já pode ser observado em praticamente todos os indicadores de gestão de pessoas. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2025, da Gallup, apenas 21% dos trabalhadores no mundo estão verdadeiramente engajados, enquanto 79% atuam emocionalmente desconectados ou completamente desengajados. O mesmo estudo estima que essa falta de engajamento represente um prejuízo superior a US$ 438 bilhões para a economia mundial apenas em perda de produtividade. No Brasil, o cenário é ainda mais preocupante, já que o país figura entre aqueles com menores índices de engajamento da América Latina.

Ao mesmo tempo, pesquisas da Deloitte Human Capital Trends mostram que organizações com culturas fortes apresentam maior capacidade de inovação, adaptação às mudanças e retenção de talentos. A consultoria identifica que empresas que priorizam confiança, propósito e desenvolvimento humano obtêm desempenho significativamente superior em indicadores financeiros e competitivos quando comparadas às organizações cuja cultura é baseada exclusivamente em controle e resultados de curto prazo.

Esses números revelam um paradoxo inquietante. Nunca se investiu tanto na experiência do cliente e, ao mesmo tempo, nunca se discutiu tanto saúde mental, burnout, absenteísmo, rotatividade, presenteísmo e dificuldade para reter talentos. Talvez porque uma variável essencial tenha sido negligenciada: a experiência do colaborador.

Como consultora organizacional e psicanalista clínica, observo diariamente empresas que medem absolutamente tudo relacionado aos clientes. Calculam Net Promoter Score, tempo médio de atendimento, índice de fidelização, jornada do consumidor, lifetime value e centenas de indicadores comerciais. Entretanto, poucas dedicam a mesma atenção para compreender como seus colaboradores realmente se sentem. Raramente medem segurança psicológica, confiança na liderança, percepção de justiça, reconhecimento, pertencimento ou saúde emocional. Aquilo que não é medido dificilmente será gerenciado.

Existe uma crença equivocada de que cuidar das pessoas representa um custo. Na realidade, trata-se de um investimento estratégico. Colaboradores engajados produzem mais, inovam mais, permanecem por mais tempo na organização e constroem relações mais sólidas com os clientes. Não existe atendimento excepcional quando quem atende trabalha emocionalmente exausto. Não existe inovação onde prevalece o medo de errar. Não existe excelência sustentável em ambientes marcados pela insegurança, pela sobrecarga e pela ausência de reconhecimento.

Esse debate ganha ainda mais relevância diante das mudanças regulatórias no Brasil. A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) reforçou a necessidade de identificação e gerenciamento dos riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Pela primeira vez, questões relacionadas à saúde mental deixam definitivamente de ocupar apenas o campo do bem-estar e passam a integrar a agenda da gestão de riscos organizacionais. Mais do que cumprir uma obrigação legal, empresas precisarão demonstrar maturidade cultural para criar ambientes psicologicamente seguros, capazes de prevenir o adoecimento e fortalecer o desempenho coletivo.

Sob a ótica da psicanálise, a cultura organizacional também exerce uma função simbólica. Ela comunica diariamente quem pertence, quem é valorizado e quais comportamentos são aceitos. Quando uma empresa afirma que “as pessoas são seu maior patrimônio”, mas recompensa apenas resultados financeiros obtidos à custa do adoecimento das equipes, instala-se uma incoerência que rapidamente é percebida pelos colaboradores. E culturas incoerentes produzem cinismo organizacional. As pessoas deixam de acreditar nos discursos institucionais e passam a agir apenas para sobreviver dentro do sistema.

Peter Senge já afirmava que “a única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender mais rapidamente do que os concorrentes”. Essa aprendizagem, porém, depende de ambientes onde exista confiança para questionar, experimentar, errar e evoluir. Amy Edmondson, professora da Harvard Business School e referência mundial em segurança psicológica, demonstra que equipes inovadoras não são aquelas que erram menos, mas aquelas que conseguem aprender mais rapidamente com seus erros porque trabalham em culturas baseadas na confiança e não no medo.

Talvez esteja na hora de rever uma das frases mais repetidas no mundo corporativo: “o cliente sempre vem em primeiro lugar”. Clientes são essenciais. Mas colaboradores não podem ser tratados como recursos descartáveis na tentativa de satisfazê-los. A empresa que transforma o cliente em prioridade absoluta, ignorando quem entrega essa experiência todos os dias, constrói uma cultura de curto prazo. E culturas de curto prazo jamais sustentam estratégias de longo prazo.

As organizações mais admiradas do mundo compreenderam algo que muitas ainda resistem em aceitar: não existe conflito entre cuidar do cliente e cuidar do colaborador. Pelo contrário. A experiência do cliente é consequência direta da experiência do colaborador. Empresas que inspiram confiança internamente constroem confiança externamente. Líderes que respeitam suas equipes fortalecem suas marcas. Culturas saudáveis produzem resultados saudáveis.

No final, a verdadeira vantagem competitiva não está apenas na tecnologia, na inovação ou na estratégia. Ela está na cultura que sustenta todas essas iniciativas. Porque estratégias podem ser copiadas. Produtos podem ser substituídos. Tecnologias tornam-se obsoletas. Mas uma cultura organizacional sólida, coerente e genuinamente humana continua sendo um dos ativos mais valiosos e mais difíceis de reproduzir no mercado.

A grande pergunta que permanece é esta: nossas empresas realmente colocam as pessoas no centro da estratégia ou apenas espera que elas sustentem, silenciosamente, uma cultura que nunca foi construída para cuidar delas?

Se este artigo provocou uma reflexão, compartilhe com sua rede. E conte nos comentários: na sua experiência, a cultura da empresa em que você trabalha fortalece ou enfraquece as pessoas que fazem os resultados acontecerem?

#Liderança #CulturaOrganizacional #GestãoDePessoas #EmployeeExperience #SaúdeMentalNoTrabalho #RH Estratégico #Compliance #GovernançaCorporativa

A recente polêmica envolvendo a Copa do Mundo trouxe uma discussão que vai muito além do futebol. O presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, confirmou publicamente que telefonou para o presidente da FIFA, Gianni Infantino, solicitando a revisão do cartão vermelho aplicado ao atacante norte-americano Folarin Balogun. Dias depois, a punição foi revertida, permitindo que o atleta disputasse a partida seguinte. Trump afirmou que apenas pediu uma revisão, sem determinar qual deveria ser a decisão final. Ainda assim, a repercussão foi imediata. UEFA, dirigentes esportivos e especialistas em governança questionaram se uma autoridade política deveria intervir, ainda que indiretamente, em um processo disciplinar esportivo.

Independentemente das convicções políticas de cada leitor, existe uma questão muito mais interessante para quem exerce cargos de liderança.

Até onde vai a estratégia de um líder maior interferir em decisões técnicas?

Essa pergunta atravessa diariamente empresas, hospitais, universidades, escritórios de advocacia, indústrias e órgãos públicos. Em meu trabalho de consultoria, observo um fenômeno recorrente. Empresas investem milhares de reais para contratar especialistas, selecionam profissionais altamente qualificados, contratam diretores de RH experientes, montam equipes jurídicas robustas, criam departamentos de compliance, implantam processos de governança, mas basta surgir uma situação considerada estratégica para que alguém da alta direção entre em cena e diga: “Deixa que eu resolvo.”

É nesse momento que começa o maior risco para qualquer organização, não porque o(a) diretor(a) seja incompetente, mas porque a interferência transmite uma mensagem extremamente perigosa.

As regras deixam de valer quando alguém suficientemente poderoso decide mudá-las.

Em psicanálise existe um conceito bastante conhecido, instituições só produzem segurança quando seus limites permanecem previsíveis. Quando as regras mudam conforme o humor, a conveniência ou o interesse de quem ocupa o topo da hierarquia, instala-se aquilo que chamamos de insegurança simbólica. As pessoas deixam de confiar no sistema e passam a confiar apenas nas relações de poder.

E onde existe medo, desaparecem a criatividade, a autonomia e a responsabilidade. Esse talvez seja o maior prejuízo da interferência. Ela não destrói apenas uma decisão, ela destrói a crença na imparcialidade. Imagine uma empresa onde o diretor comercial altera constantemente decisões do RH, ou um presidente que modifica avaliações de desempenho porque determinado colaborador é seu amigo, ou um fundador que ignora pareceres técnicos para contratar alguém por indicação pessoal.

Esses episódios parecem pequenos, mas seus efeitos são gigantescos. Pesquisas da Gallup mostram que equipes que confiam na justiça das decisões de seus líderes apresentam níveis significativamente superiores de engajamento, inovação e permanência na organização. O contrário também é verdadeiro, quando colaboradores percebem favoritismo ou exceções constantes, o comprometimento cai drasticamente.

Os efeitos dessa postura não demoram a aparecer. Quando decisões técnicas passam a ser constantemente revistas por critérios políticos, hierárquicos ou pessoais, instala-se entre os colaboradores a percepção de que competência deixou de ser o principal fator para o reconhecimento e para a tomada de decisões. Aos poucos, cria-se a sensação de que influência pesa mais do que mérito e de que as regras não são universais, mas variam de acordo com quem está envolvido. Esse tipo de percepção corrói silenciosamente a cultura organizacional, reduz o engajamento e enfraquece o senso de justiça que sustenta qualquer equipe de alta performance.

É justamente para evitar esse cenário que existem os mecanismos de governança corporativa. Sua função não é limitar a atuação dos líderes, mas criar um sistema de pesos e contrapesos capaz de garantir que decisões relevantes sejam tomadas com base em critérios objetivos, transparentes e alinhados aos interesses da organização. Um conselho de administração eficiente não enfraquece o CEO. Ao contrário, protege-o de decisões impulsivas, de conflitos de interesse e dos riscos inerentes à concentração excessiva de poder. Da mesma forma, uma área estratégica de Recursos Humanos não existe para confrontar diretores, mas para assegurar coerência nas políticas de gestão de pessoas, preservar a equidade dos processos e fortalecer a credibilidade da liderança. O mesmo raciocínio se aplica aos departamentos jurídico, financeiro, de compliance e de auditoria, cuja missão é reduzir riscos e garantir que decisões momentaneamente convenientes não produzam prejuízos permanentes para a organização.

Esse é o ponto em que se torna fundamental distinguir liderança de intervencionismo. Liderar significa definir propósito, estabelecer diretrizes, desenvolver pessoas e criar condições para que especialistas exerçam sua competência com autonomia e responsabilidade. Intervir continuamente em decisões técnicas, por outro lado, transmite uma mensagem silenciosa, porém extremamente poderosa: a de que a capacidade da equipe não é suficiente para inspirar confiança. Ainda que essa mensagem jamais seja verbalizada, ela é percebida pelos profissionais mais qualificados, que passam a questionar o espaço que possuem para contribuir efetivamente com a organização.

Como consequência, muitas empresas enfrentam um paradoxo que elas próprias ajudaram a construir. Enquanto líderes centralizadores acreditam estar protegendo o negócio ao concentrar decisões, acabam afastando justamente os profissionais mais preparados, aqueles que valorizam autonomia, confiança e ambientes em que o conhecimento técnico é respeitado. Não por acaso, boa parte da perda de talentos nas organizações não está relacionada apenas à remuneração, mas à percepção de falta de credibilidade dos processos internos.

O futebol oferece uma metáfora bastante precisa para compreender esse fenômeno. A essência de qualquer competição depende da confiança de que as regras serão aplicadas com imparcialidade e de que nenhum participante receberá tratamento privilegiado. Quando essa percepção é colocada em dúvida, a credibilidade do campeonato passa a ser questionada. Nas empresas ocorre exatamente o mesmo. Sempre que procedimentos são flexibilizados em função da posição, da influência ou da proximidade de determinadas pessoas com a alta liderança, talvez um problema imediato seja resolvido. Entretanto, o custo institucional costuma ser muito maior: a perda da confiança na imparcialidade da organização. E confiança, uma vez abalada, é um dos ativos mais difíceis de reconstruir.

A verdadeira liderança não consiste em usar o poder para mudar decisões. Consiste em construir instituições tão sólidas que nenhuma decisão precise depender do poder de uma única pessoa.

E você, já trabalhou em uma empresa onde a diretoria interferiam constantemente nas decisões técnicas? Na sua experiência, isso fortaleceu ou enfraqueceu a confiança da equipe? Compartilhe sua opinião nos comentários e, se este artigo provocou uma reflexão, compartilhe-o com sua rede.

Liderança #GovernançaCorporativa #GestãoDePessoas #CulturaOrganizacional #AltaPerformance

A Pesquisa Global de Escassez de Talentos 2026, do ManpowerGroup, revela um dado que merece nossa atenção: 80% dos empregadores brasileiros afirmam ter dificuldade para encontrar os profissionais de que precisam, percentual acima da média mundial, de 72%. No Estado de São Paulo, principal polo econômico do país, esse índice chega a impressionantes 88%. Nas empresas com 1.000 a 4.999 colaboradores, a dificuldade alcança 90%.

Como headhunter há mais de duas décadas, confesso que essa realidade não me surpreende. Ela aparece diariamente nas mesas de entrevista, nas conversas com executivos e nas reuniões com clientes. O mercado mudou mais rapidamente do que profissionais e empresas conseguiram acompanhar.

Durante muitos anos acreditou-se que experiência bastava. Depois, acreditou-se que diplomas resolveriam tudo. Hoje sabemos que nenhum dos dois, isoladamente, garante empregabilidade. As organizações buscam profissionais capazes de aprender continuamente, adaptar-se às mudanças, comunicar-se com clareza, resolver problemas complexos e utilizar a tecnologia como aliada. Ao mesmo tempo, milhares de candidatos continuam investindo apenas em competências técnicas, enquanto negligenciam habilidades comportamentais que passaram a ser determinantes.

Curiosamente, a própria pesquisa mostra que comunicação, colaboração, ética profissional, adaptabilidade e pensamento crítico estão entre as competências mais difíceis de encontrar. Não por acaso, são justamente aquelas que nenhuma inteligência artificial consegue substituir completamente.

Mas seria injusto atribuir toda a responsabilidade aos profissionais. As empresas também enfrentam seus próprios desafios. Ainda encontro organizações que desejam contratar um profissional com dez anos de experiência, domínio de diversas tecnologias, inglês fluente, disponibilidade imediata, perfil de liderança e excelente comunicação, oferecendo salários incompatíveis com esse nível de exigência.

Em outros casos, processos seletivos excessivamente longos acabam afastando excelentes candidatos, que recebem outras propostas antes da conclusão da seleção. Existe também uma questão pouco discutida: muitas descrições de vagas representam um “profissional idealizado”, e não um profissional real.

Enquanto isso, do outro lado da mesa, candidatos enviam centenas de currículos genéricos, utilizam perfis desatualizados no LinkedIn, não investem em networking, chegam despreparados para entrevistas e desconhecem completamente o posicionamento da empresa para a qual desejam trabalhar.

O resultado é previsível.

Empresas acreditam que não existem talentos e profissionais acreditam que não existem oportunidades, mas na realidade, ambos estão olhando para lados diferentes da mesma ponte. Esse desalinhamento tem impactos econômicos relevantes. Vagas abertas por meses reduzem produtividade, aumentam custos e sobrecarregam equipes. Da mesma forma, profissionais desempregados ou subutilizados perdem renda, autoestima e competitividade. Trata-se de um problema que vai muito além do RH. É uma questão de desenvolvimento econômico, educação e estratégia organizacional.

A boa notícia é que algumas empresas já compreenderam isso. Em vez de esperar profissionais “prontos”, passaram a investir fortemente em desenvolvimento interno, programas de upskilling e reskilling, flexibilização do trabalho e ampliação das estratégias de atração de talentos. Segundo o ManpowerGroup, essa é hoje a principal resposta das organizações ao cenário de escassez de talentos.

Do lado dos profissionais, a lógica também precisa mudar, a empregabilidade deixou de significar apenas possuir um currículo robusto. Hoje ela depende da capacidade de aprender, desaprender e reaprender continuamente. Em psicanálise, aprendemos que crescer exige abandonar antigas formas de funcionamento para construir novas possibilidades. Talvez essa seja uma metáfora interessante para o mercado de trabalho atual. O maior obstáculo nem sempre é a falta de conhecimento, mas a resistência à transformação.

O paradoxo da empregabilidade não será resolvido apenas com mais vagas ou mais candidatos. Ele será resolvido quando empresas investirem em potencial, e profissionais entenderem que carreira não é um destino. É um processo permanente de construção. A pergunta que fica é simples, mas poderosa: estamos realmente diante de uma escassez de talentos ou de uma escassez de adaptação às novas exigências do trabalho?

E você, na sua experiência, acredita que o maior desafio hoje está na falta de profissionais qualificados ou na forma como empresas e candidatos estão se encontrando? Compartilhe sua visão nos comentários e, se este artigo fez sentido para você, compartilhe com sua rede.

Obrigada por chegar aqui e até breve!

Empregabilidade #Liderança #RecrutamentoESeleção #GestãoDePessoas #Carreira

Os números mais recentes sobre afastamentos por transtornos mentais no Brasil acenderam um alerta que vai muito além dos departamentos de Recursos Humanos. O aumento dos casos de ansiedade, depressão, síndrome de burnout e outras condições relacionadas à saúde mental revela um fenômeno que começa a impactar diretamente produtividade, competitividade e sustentabilidade dos negócios. O que antes era tratado como uma questão individual do trabalhador passou a ser reconhecido como um risco organizacional. E o mercado já começou a reagir.

A discussão ganhou força nos últimos anos impulsionada por especialistas em saúde ocupacional, que alerta para a necessidade de as empresas enxergarem os chamados riscos psicossociais como fatores estruturais da gestão contemporânea. Esses riscos incluem excesso de carga de trabalho, jornadas prolongadas, metas inalcançáveis, assédio, falta de autonomia, insegurança profissional e ambientes marcados por pressão constante.)

A nova fronteira da gestão empresarial

A mudança de perspectiva ocorre em um momento em que organismos internacionais, investidores e órgãos reguladores ampliam a atenção sobre indicadores de saúde mental corporativa.

A lógica é simples: empresas que ignoram riscos psicossociais enfrentam maior rotatividade, absenteísmo, presenteísmo (quando o colaborador está fisicamente presente, mas com desempenho comprometido) e aumento dos custos assistenciais. Ao mesmo tempo, organizações que desenvolvem culturas mais saudáveis observam ganhos em retenção de talentos, inovação e engajamento. Não se trata apenas de bem-estar. Trata-se de desempenho econômico. Em um cenário de escassez de profissionais qualificados e transformação digital acelerada, a capacidade de preservar a saúde mental da força de trabalho tornou-se um diferencial competitivo.

O fim da cultura da exaustão

Durante décadas, o mercado premiou comportamentos associados à disponibilidade permanente. Responder mensagens fora do expediente, trabalhar finais de semana e acumular jornadas excessivas eram frequentemente interpretados como sinais de comprometimento. Hoje, essa narrativa começa a ser questionada. Estudos em gestão demonstram que equipes submetidas continuamente a altos níveis de estresse tendem a apresentar queda de produtividade, aumento de erros e redução da capacidade criativa. A exaustão deixou de ser vista como evidência de excelência para ser reconhecida como um indicador de fragilidade organizacional. O desafio das lideranças passa a ser encontrar um equilíbrio entre alta performance e sustentabilidade humana.

O papel das lideranças

Especialistas apontam que a maior parte dos riscos psicossociais não nasce nos indivíduos, mas na forma como o trabalho é organizado. Por isso, a responsabilidade não pode recair exclusivamente sobre programas de apoio psicológico ou iniciativas isoladas de bem-estar.

A questão central está na gestão. Lideranças despreparadas, comunicação inadequada, metas incompatíveis com a realidade operacional e ausência de reconhecimento são fatores frequentemente associados ao adoecimento ocupacional. Nesse contexto, líderes deixam de ser apenas gestores de resultados e passam a ser agentes fundamentais na construção de ambientes psicologicamente seguros.

O que esperar dos próximos anos

A tendência é que a saúde mental ganhe espaço cada vez maior nas agendas corporativas, nos relatórios de governança e nos indicadores de risco empresarial. Assim como segurança do trabalho, compliance e sustentabilidade se tornaram temas estratégicos ao longo das últimas décadas, os riscos psicossociais caminham para ocupar posição semelhante.

A mudança representa uma transformação cultural profunda: reconhecer que o capital humano não é apenas um recurso produtivo, mas um ativo cuja preservação influencia diretamente os resultados do negócio. O aumento dos afastamentos por transtornos mentais não deve ser interpretado apenas como uma crise de saúde pública. É também um sinal de que os modelos tradicionais de gestão estão sendo colocados à prova.

Para empresas e profissionais, a mensagem é clara: o futuro do trabalho exigirá não apenas mais produtividade, mas também mais consciência sobre os limites humanos. Organizações sustentáveis são construídas por pessoas sustentáveis.

Amanhã inicia-se uma mudança fundamental na cultura do trabalho. A nova NR-1 passa a valer e o PGR precisa mensurar com diagnósticos e plano de ação os aspectos psicossociais no ambiente de trabalho. E agora me conte, você percebe uma mudança na visão estratégica sobre gestão de pessoas ou as empresas ainda entende como custo cuidar da saúde das pessoas?

Deixe sua visão nos comentários e até a próxima,

Fabiana Santiago

#NR-1 #empresas #saudemental #sustentabilidade #estrutura #desenvolvimento

Agora, essa lógica começa a ruir.

O avanço das discussões sobre compliance corporativo, aliado às mudanças regulatórias relacionadas à saúde mental no trabalho, está obrigando empresas brasileiras a revisarem não apenas seus processos internos, mas também a forma como tratam pessoas, exercem liderança e sustentam culturas organizacionais frequentemente baseadas em pressão constante, medo e esgotamento emocional.

A pergunta que surge, ainda desconfortável para muitos conselhos administrativos, é direta: quando equipes inteiras adoecem, a culpa é apenas do trabalhador ou existe uma estrutura de liderança contribuindo silenciosamente para esse cenário?

A discussão deixou de ser subjetiva. Ela agora envolve legislação, governança corporativa, gestão de riscos e responsabilidade organizacional.

A atualização da NR-1 pelo Ministério do Trabalho e Emprego tornou obrigatório que empresas passem a incluir riscos psicossociais no gerenciamento de Segurança e Saúde do Trabalho. Isso significa que fatores como assédio moral, jornadas excessivas, pressão abusiva por metas, ambientes tóxicos, conflitos interpessoais e sobrecarga emocional passam a integrar oficialmente o radar regulatório das organizações brasileiras. (gov.br)

Na prática, o recado é inequívoco: o sofrimento emocional no trabalho não pode mais ser tratado como um problema invisível. E os números ajudam a explicar a gravidade do tema.

O Brasil registrou, apenas em 2025, mais de 530 mil afastamentos relacionados a transtornos mentais, segundo dados divulgados recentemente. Trata-se do maior índice da série histórica. (cnnbrasil.com.br)

Ao mesmo tempo, ações trabalhistas envolvendo síndrome de burnout cresceram mais de 300% na última década. (predictus.inf.br). Os dados revelam uma mudança importante de percepção social. Durante anos, o mercado romantizou a exaustão como sinônimo de comprometimento. O profissional que permanecia online até madrugada era visto como dedicado. O gestor duro e emocionalmente inacessível era chamado de forte. A sobrecarga constante era confundida com alta performance.

Mas o corpo humano cobra. E a mente também.

Do ponto de vista psicanalítico, ambientes organizacionais sustentados por medo, hipercontrole e pressão contínua produzem sujeitos em estado permanente de sobrevivência emocional. O trabalhador deixa de elaborar, refletir e criar. Passa apenas a reagir: executa tarefas., cumpre metas e entrega resultados. Mas lentamente perde saúde psíquica, identidade emocional e capacidade de conexão humana.

Talvez resida aí uma das maiores contradições do capitalismo contemporâneo: empresas defendem inovação enquanto adoecem justamente a capacidade criativa das pessoas. O problema é que o adoecimento emocional raramente nasce de um único evento extremo. Ele geralmente se constrói no cotidiano das pequenas violências normalizadas.

Isso se traduz na reunião em que alguém é exposto publicamente, na cultura permanente de urgência, na cobrança agressiva mascarada de meritocracia. O líder que utiliza medo como ferramenta de gestão, a ausência completa de segurança psicológica, oprofissional que sente culpa ao descansar. A naturalização do excesso!

A empresa que afirma valorizar pessoas enquanto destrói emocionalmente suas equipes em silêncio, nesse cenário, compliance e saúde mental deixam de ocupar departamentos distintos e passam a compartilhar o mesmo território ético. Isso reflete o conceito contemporâneo de compliance, que não se resume mais à prevenção de corrupção ou adequação normativa. Ele envolve coerência institucional. E não existe coerência em empresas que possuem códigos de ética sofisticados, mas toleram ambientes emocionalmente adoecedores.

Sejamos conscientes, não basta ter canal de denúncia se o trabalhador teme represálias, nem basta realizar campanhas sobre saúde mental enquanto líderes humilham equipes diariamente. O que adianta investir em aplicativos de meditação se a cultura organizacional continua baseada em medo e exaustão. A incoerência entre discurso e prática passou a representar um dos maiores riscos reputacionais das organizações contemporâneas. O mercado percebeu isso e os trabalhadores também.

As novas gerações passaram a avaliar empresas não apenas por remuneração, mas pela qualidade das relações humanas, segurança psicológica, flexibilidade, coerência ética e ambiente emocional. A figura do líder também começa a mudar, o gestor do futuro provavelmente não será reconhecido apenas por entregar metas agressivas ou resultados financeiros expressivos. Será reconhecido pela capacidade de sustentar ambientes produtivos sem destruir emocionalmente as pessoas no processo.

E é importante destacar que isso exige preparo, inteligência emocional, formação relacional, maturidade psicológica, e, sobretudo, exige compreensão de que liderar pessoas nunca foi apenas cobrar desempenho. Empresas que ignorarem essa transformação possivelmente enfrentarão aumento de passivos trabalhistas, turnover elevado, absenteísmo, perda de talentos e desgaste institucional cada vez mais severo nos próximos anos.

Talvez o maior desafio das organizações daqui para frente não seja crescer rapidamente, mas crescer sem adoecer quem sustenta esse crescimento todos os dias. Você acredita que as empresas brasileiras estão preparadas para responsabilizar culturas organizacionais e lideranças pelos impactos emocionais causados nas equipes?

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