A recente polêmica envolvendo a Copa do Mundo trouxe uma discussão que vai muito além do futebol. O presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, confirmou publicamente que telefonou para o presidente da FIFA, Gianni Infantino, solicitando a revisão do cartão vermelho aplicado ao atacante norte-americano Folarin Balogun. Dias depois, a punição foi revertida, permitindo que o atleta disputasse a partida seguinte. Trump afirmou que apenas pediu uma revisão, sem determinar qual deveria ser a decisão final. Ainda assim, a repercussão foi imediata. UEFA, dirigentes esportivos e especialistas em governança questionaram se uma autoridade política deveria intervir, ainda que indiretamente, em um processo disciplinar esportivo.

Independentemente das convicções políticas de cada leitor, existe uma questão muito mais interessante para quem exerce cargos de liderança.

Até onde vai a estratégia de um líder maior interferir em decisões técnicas?

Essa pergunta atravessa diariamente empresas, hospitais, universidades, escritórios de advocacia, indústrias e órgãos públicos. Em meu trabalho de consultoria, observo um fenômeno recorrente. Empresas investem milhares de reais para contratar especialistas, selecionam profissionais altamente qualificados, contratam diretores de RH experientes, montam equipes jurídicas robustas, criam departamentos de compliance, implantam processos de governança, mas basta surgir uma situação considerada estratégica para que alguém da alta direção entre em cena e diga: “Deixa que eu resolvo.”

É nesse momento que começa o maior risco para qualquer organização, não porque o(a) diretor(a) seja incompetente, mas porque a interferência transmite uma mensagem extremamente perigosa.

As regras deixam de valer quando alguém suficientemente poderoso decide mudá-las.

Em psicanálise existe um conceito bastante conhecido, instituições só produzem segurança quando seus limites permanecem previsíveis. Quando as regras mudam conforme o humor, a conveniência ou o interesse de quem ocupa o topo da hierarquia, instala-se aquilo que chamamos de insegurança simbólica. As pessoas deixam de confiar no sistema e passam a confiar apenas nas relações de poder.

E onde existe medo, desaparecem a criatividade, a autonomia e a responsabilidade. Esse talvez seja o maior prejuízo da interferência. Ela não destrói apenas uma decisão, ela destrói a crença na imparcialidade. Imagine uma empresa onde o diretor comercial altera constantemente decisões do RH, ou um presidente que modifica avaliações de desempenho porque determinado colaborador é seu amigo, ou um fundador que ignora pareceres técnicos para contratar alguém por indicação pessoal.

Esses episódios parecem pequenos, mas seus efeitos são gigantescos. Pesquisas da Gallup mostram que equipes que confiam na justiça das decisões de seus líderes apresentam níveis significativamente superiores de engajamento, inovação e permanência na organização. O contrário também é verdadeiro, quando colaboradores percebem favoritismo ou exceções constantes, o comprometimento cai drasticamente.

Os efeitos dessa postura não demoram a aparecer. Quando decisões técnicas passam a ser constantemente revistas por critérios políticos, hierárquicos ou pessoais, instala-se entre os colaboradores a percepção de que competência deixou de ser o principal fator para o reconhecimento e para a tomada de decisões. Aos poucos, cria-se a sensação de que influência pesa mais do que mérito e de que as regras não são universais, mas variam de acordo com quem está envolvido. Esse tipo de percepção corrói silenciosamente a cultura organizacional, reduz o engajamento e enfraquece o senso de justiça que sustenta qualquer equipe de alta performance.

É justamente para evitar esse cenário que existem os mecanismos de governança corporativa. Sua função não é limitar a atuação dos líderes, mas criar um sistema de pesos e contrapesos capaz de garantir que decisões relevantes sejam tomadas com base em critérios objetivos, transparentes e alinhados aos interesses da organização. Um conselho de administração eficiente não enfraquece o CEO. Ao contrário, protege-o de decisões impulsivas, de conflitos de interesse e dos riscos inerentes à concentração excessiva de poder. Da mesma forma, uma área estratégica de Recursos Humanos não existe para confrontar diretores, mas para assegurar coerência nas políticas de gestão de pessoas, preservar a equidade dos processos e fortalecer a credibilidade da liderança. O mesmo raciocínio se aplica aos departamentos jurídico, financeiro, de compliance e de auditoria, cuja missão é reduzir riscos e garantir que decisões momentaneamente convenientes não produzam prejuízos permanentes para a organização.

Esse é o ponto em que se torna fundamental distinguir liderança de intervencionismo. Liderar significa definir propósito, estabelecer diretrizes, desenvolver pessoas e criar condições para que especialistas exerçam sua competência com autonomia e responsabilidade. Intervir continuamente em decisões técnicas, por outro lado, transmite uma mensagem silenciosa, porém extremamente poderosa: a de que a capacidade da equipe não é suficiente para inspirar confiança. Ainda que essa mensagem jamais seja verbalizada, ela é percebida pelos profissionais mais qualificados, que passam a questionar o espaço que possuem para contribuir efetivamente com a organização.

Como consequência, muitas empresas enfrentam um paradoxo que elas próprias ajudaram a construir. Enquanto líderes centralizadores acreditam estar protegendo o negócio ao concentrar decisões, acabam afastando justamente os profissionais mais preparados, aqueles que valorizam autonomia, confiança e ambientes em que o conhecimento técnico é respeitado. Não por acaso, boa parte da perda de talentos nas organizações não está relacionada apenas à remuneração, mas à percepção de falta de credibilidade dos processos internos.

O futebol oferece uma metáfora bastante precisa para compreender esse fenômeno. A essência de qualquer competição depende da confiança de que as regras serão aplicadas com imparcialidade e de que nenhum participante receberá tratamento privilegiado. Quando essa percepção é colocada em dúvida, a credibilidade do campeonato passa a ser questionada. Nas empresas ocorre exatamente o mesmo. Sempre que procedimentos são flexibilizados em função da posição, da influência ou da proximidade de determinadas pessoas com a alta liderança, talvez um problema imediato seja resolvido. Entretanto, o custo institucional costuma ser muito maior: a perda da confiança na imparcialidade da organização. E confiança, uma vez abalada, é um dos ativos mais difíceis de reconstruir.

A verdadeira liderança não consiste em usar o poder para mudar decisões. Consiste em construir instituições tão sólidas que nenhuma decisão precise depender do poder de uma única pessoa.

E você, já trabalhou em uma empresa onde a diretoria interferiam constantemente nas decisões técnicas? Na sua experiência, isso fortaleceu ou enfraqueceu a confiança da equipe? Compartilhe sua opinião nos comentários e, se este artigo provocou uma reflexão, compartilhe-o com sua rede.

Liderança #GovernançaCorporativa #GestãoDePessoas #CulturaOrganizacional #AltaPerformance

A Pesquisa Global de Escassez de Talentos 2026, do ManpowerGroup, revela um dado que merece nossa atenção: 80% dos empregadores brasileiros afirmam ter dificuldade para encontrar os profissionais de que precisam, percentual acima da média mundial, de 72%. No Estado de São Paulo, principal polo econômico do país, esse índice chega a impressionantes 88%. Nas empresas com 1.000 a 4.999 colaboradores, a dificuldade alcança 90%.

Como headhunter há mais de duas décadas, confesso que essa realidade não me surpreende. Ela aparece diariamente nas mesas de entrevista, nas conversas com executivos e nas reuniões com clientes. O mercado mudou mais rapidamente do que profissionais e empresas conseguiram acompanhar.

Durante muitos anos acreditou-se que experiência bastava. Depois, acreditou-se que diplomas resolveriam tudo. Hoje sabemos que nenhum dos dois, isoladamente, garante empregabilidade. As organizações buscam profissionais capazes de aprender continuamente, adaptar-se às mudanças, comunicar-se com clareza, resolver problemas complexos e utilizar a tecnologia como aliada. Ao mesmo tempo, milhares de candidatos continuam investindo apenas em competências técnicas, enquanto negligenciam habilidades comportamentais que passaram a ser determinantes.

Curiosamente, a própria pesquisa mostra que comunicação, colaboração, ética profissional, adaptabilidade e pensamento crítico estão entre as competências mais difíceis de encontrar. Não por acaso, são justamente aquelas que nenhuma inteligência artificial consegue substituir completamente.

Mas seria injusto atribuir toda a responsabilidade aos profissionais. As empresas também enfrentam seus próprios desafios. Ainda encontro organizações que desejam contratar um profissional com dez anos de experiência, domínio de diversas tecnologias, inglês fluente, disponibilidade imediata, perfil de liderança e excelente comunicação, oferecendo salários incompatíveis com esse nível de exigência.

Em outros casos, processos seletivos excessivamente longos acabam afastando excelentes candidatos, que recebem outras propostas antes da conclusão da seleção. Existe também uma questão pouco discutida: muitas descrições de vagas representam um “profissional idealizado”, e não um profissional real.

Enquanto isso, do outro lado da mesa, candidatos enviam centenas de currículos genéricos, utilizam perfis desatualizados no LinkedIn, não investem em networking, chegam despreparados para entrevistas e desconhecem completamente o posicionamento da empresa para a qual desejam trabalhar.

O resultado é previsível.

Empresas acreditam que não existem talentos e profissionais acreditam que não existem oportunidades, mas na realidade, ambos estão olhando para lados diferentes da mesma ponte. Esse desalinhamento tem impactos econômicos relevantes. Vagas abertas por meses reduzem produtividade, aumentam custos e sobrecarregam equipes. Da mesma forma, profissionais desempregados ou subutilizados perdem renda, autoestima e competitividade. Trata-se de um problema que vai muito além do RH. É uma questão de desenvolvimento econômico, educação e estratégia organizacional.

A boa notícia é que algumas empresas já compreenderam isso. Em vez de esperar profissionais “prontos”, passaram a investir fortemente em desenvolvimento interno, programas de upskilling e reskilling, flexibilização do trabalho e ampliação das estratégias de atração de talentos. Segundo o ManpowerGroup, essa é hoje a principal resposta das organizações ao cenário de escassez de talentos.

Do lado dos profissionais, a lógica também precisa mudar, a empregabilidade deixou de significar apenas possuir um currículo robusto. Hoje ela depende da capacidade de aprender, desaprender e reaprender continuamente. Em psicanálise, aprendemos que crescer exige abandonar antigas formas de funcionamento para construir novas possibilidades. Talvez essa seja uma metáfora interessante para o mercado de trabalho atual. O maior obstáculo nem sempre é a falta de conhecimento, mas a resistência à transformação.

O paradoxo da empregabilidade não será resolvido apenas com mais vagas ou mais candidatos. Ele será resolvido quando empresas investirem em potencial, e profissionais entenderem que carreira não é um destino. É um processo permanente de construção. A pergunta que fica é simples, mas poderosa: estamos realmente diante de uma escassez de talentos ou de uma escassez de adaptação às novas exigências do trabalho?

E você, na sua experiência, acredita que o maior desafio hoje está na falta de profissionais qualificados ou na forma como empresas e candidatos estão se encontrando? Compartilhe sua visão nos comentários e, se este artigo fez sentido para você, compartilhe com sua rede.

Obrigada por chegar aqui e até breve!

Empregabilidade #Liderança #RecrutamentoESeleção #GestãoDePessoas #Carreira

Os números mais recentes sobre afastamentos por transtornos mentais no Brasil acenderam um alerta que vai muito além dos departamentos de Recursos Humanos. O aumento dos casos de ansiedade, depressão, síndrome de burnout e outras condições relacionadas à saúde mental revela um fenômeno que começa a impactar diretamente produtividade, competitividade e sustentabilidade dos negócios. O que antes era tratado como uma questão individual do trabalhador passou a ser reconhecido como um risco organizacional. E o mercado já começou a reagir.

A discussão ganhou força nos últimos anos impulsionada por especialistas em saúde ocupacional, que alerta para a necessidade de as empresas enxergarem os chamados riscos psicossociais como fatores estruturais da gestão contemporânea. Esses riscos incluem excesso de carga de trabalho, jornadas prolongadas, metas inalcançáveis, assédio, falta de autonomia, insegurança profissional e ambientes marcados por pressão constante.)

A nova fronteira da gestão empresarial

A mudança de perspectiva ocorre em um momento em que organismos internacionais, investidores e órgãos reguladores ampliam a atenção sobre indicadores de saúde mental corporativa.

A lógica é simples: empresas que ignoram riscos psicossociais enfrentam maior rotatividade, absenteísmo, presenteísmo (quando o colaborador está fisicamente presente, mas com desempenho comprometido) e aumento dos custos assistenciais. Ao mesmo tempo, organizações que desenvolvem culturas mais saudáveis observam ganhos em retenção de talentos, inovação e engajamento. Não se trata apenas de bem-estar. Trata-se de desempenho econômico. Em um cenário de escassez de profissionais qualificados e transformação digital acelerada, a capacidade de preservar a saúde mental da força de trabalho tornou-se um diferencial competitivo.

O fim da cultura da exaustão

Durante décadas, o mercado premiou comportamentos associados à disponibilidade permanente. Responder mensagens fora do expediente, trabalhar finais de semana e acumular jornadas excessivas eram frequentemente interpretados como sinais de comprometimento. Hoje, essa narrativa começa a ser questionada. Estudos em gestão demonstram que equipes submetidas continuamente a altos níveis de estresse tendem a apresentar queda de produtividade, aumento de erros e redução da capacidade criativa. A exaustão deixou de ser vista como evidência de excelência para ser reconhecida como um indicador de fragilidade organizacional. O desafio das lideranças passa a ser encontrar um equilíbrio entre alta performance e sustentabilidade humana.

O papel das lideranças

Especialistas apontam que a maior parte dos riscos psicossociais não nasce nos indivíduos, mas na forma como o trabalho é organizado. Por isso, a responsabilidade não pode recair exclusivamente sobre programas de apoio psicológico ou iniciativas isoladas de bem-estar.

A questão central está na gestão. Lideranças despreparadas, comunicação inadequada, metas incompatíveis com a realidade operacional e ausência de reconhecimento são fatores frequentemente associados ao adoecimento ocupacional. Nesse contexto, líderes deixam de ser apenas gestores de resultados e passam a ser agentes fundamentais na construção de ambientes psicologicamente seguros.

O que esperar dos próximos anos

A tendência é que a saúde mental ganhe espaço cada vez maior nas agendas corporativas, nos relatórios de governança e nos indicadores de risco empresarial. Assim como segurança do trabalho, compliance e sustentabilidade se tornaram temas estratégicos ao longo das últimas décadas, os riscos psicossociais caminham para ocupar posição semelhante.

A mudança representa uma transformação cultural profunda: reconhecer que o capital humano não é apenas um recurso produtivo, mas um ativo cuja preservação influencia diretamente os resultados do negócio. O aumento dos afastamentos por transtornos mentais não deve ser interpretado apenas como uma crise de saúde pública. É também um sinal de que os modelos tradicionais de gestão estão sendo colocados à prova.

Para empresas e profissionais, a mensagem é clara: o futuro do trabalho exigirá não apenas mais produtividade, mas também mais consciência sobre os limites humanos. Organizações sustentáveis são construídas por pessoas sustentáveis.

Amanhã inicia-se uma mudança fundamental na cultura do trabalho. A nova NR-1 passa a valer e o PGR precisa mensurar com diagnósticos e plano de ação os aspectos psicossociais no ambiente de trabalho. E agora me conte, você percebe uma mudança na visão estratégica sobre gestão de pessoas ou as empresas ainda entende como custo cuidar da saúde das pessoas?

Deixe sua visão nos comentários e até a próxima,

Fabiana Santiago

#NR-1 #empresas #saudemental #sustentabilidade #estrutura #desenvolvimento

Agora, essa lógica começa a ruir.

O avanço das discussões sobre compliance corporativo, aliado às mudanças regulatórias relacionadas à saúde mental no trabalho, está obrigando empresas brasileiras a revisarem não apenas seus processos internos, mas também a forma como tratam pessoas, exercem liderança e sustentam culturas organizacionais frequentemente baseadas em pressão constante, medo e esgotamento emocional.

A pergunta que surge, ainda desconfortável para muitos conselhos administrativos, é direta: quando equipes inteiras adoecem, a culpa é apenas do trabalhador ou existe uma estrutura de liderança contribuindo silenciosamente para esse cenário?

A discussão deixou de ser subjetiva. Ela agora envolve legislação, governança corporativa, gestão de riscos e responsabilidade organizacional.

A atualização da NR-1 pelo Ministério do Trabalho e Emprego tornou obrigatório que empresas passem a incluir riscos psicossociais no gerenciamento de Segurança e Saúde do Trabalho. Isso significa que fatores como assédio moral, jornadas excessivas, pressão abusiva por metas, ambientes tóxicos, conflitos interpessoais e sobrecarga emocional passam a integrar oficialmente o radar regulatório das organizações brasileiras. (gov.br)

Na prática, o recado é inequívoco: o sofrimento emocional no trabalho não pode mais ser tratado como um problema invisível. E os números ajudam a explicar a gravidade do tema.

O Brasil registrou, apenas em 2025, mais de 530 mil afastamentos relacionados a transtornos mentais, segundo dados divulgados recentemente. Trata-se do maior índice da série histórica. (cnnbrasil.com.br)

Ao mesmo tempo, ações trabalhistas envolvendo síndrome de burnout cresceram mais de 300% na última década. (predictus.inf.br). Os dados revelam uma mudança importante de percepção social. Durante anos, o mercado romantizou a exaustão como sinônimo de comprometimento. O profissional que permanecia online até madrugada era visto como dedicado. O gestor duro e emocionalmente inacessível era chamado de forte. A sobrecarga constante era confundida com alta performance.

Mas o corpo humano cobra. E a mente também.

Do ponto de vista psicanalítico, ambientes organizacionais sustentados por medo, hipercontrole e pressão contínua produzem sujeitos em estado permanente de sobrevivência emocional. O trabalhador deixa de elaborar, refletir e criar. Passa apenas a reagir: executa tarefas., cumpre metas e entrega resultados. Mas lentamente perde saúde psíquica, identidade emocional e capacidade de conexão humana.

Talvez resida aí uma das maiores contradições do capitalismo contemporâneo: empresas defendem inovação enquanto adoecem justamente a capacidade criativa das pessoas. O problema é que o adoecimento emocional raramente nasce de um único evento extremo. Ele geralmente se constrói no cotidiano das pequenas violências normalizadas.

Isso se traduz na reunião em que alguém é exposto publicamente, na cultura permanente de urgência, na cobrança agressiva mascarada de meritocracia. O líder que utiliza medo como ferramenta de gestão, a ausência completa de segurança psicológica, oprofissional que sente culpa ao descansar. A naturalização do excesso!

A empresa que afirma valorizar pessoas enquanto destrói emocionalmente suas equipes em silêncio, nesse cenário, compliance e saúde mental deixam de ocupar departamentos distintos e passam a compartilhar o mesmo território ético. Isso reflete o conceito contemporâneo de compliance, que não se resume mais à prevenção de corrupção ou adequação normativa. Ele envolve coerência institucional. E não existe coerência em empresas que possuem códigos de ética sofisticados, mas toleram ambientes emocionalmente adoecedores.

Sejamos conscientes, não basta ter canal de denúncia se o trabalhador teme represálias, nem basta realizar campanhas sobre saúde mental enquanto líderes humilham equipes diariamente. O que adianta investir em aplicativos de meditação se a cultura organizacional continua baseada em medo e exaustão. A incoerência entre discurso e prática passou a representar um dos maiores riscos reputacionais das organizações contemporâneas. O mercado percebeu isso e os trabalhadores também.

As novas gerações passaram a avaliar empresas não apenas por remuneração, mas pela qualidade das relações humanas, segurança psicológica, flexibilidade, coerência ética e ambiente emocional. A figura do líder também começa a mudar, o gestor do futuro provavelmente não será reconhecido apenas por entregar metas agressivas ou resultados financeiros expressivos. Será reconhecido pela capacidade de sustentar ambientes produtivos sem destruir emocionalmente as pessoas no processo.

E é importante destacar que isso exige preparo, inteligência emocional, formação relacional, maturidade psicológica, e, sobretudo, exige compreensão de que liderar pessoas nunca foi apenas cobrar desempenho. Empresas que ignorarem essa transformação possivelmente enfrentarão aumento de passivos trabalhistas, turnover elevado, absenteísmo, perda de talentos e desgaste institucional cada vez mais severo nos próximos anos.

Talvez o maior desafio das organizações daqui para frente não seja crescer rapidamente, mas crescer sem adoecer quem sustenta esse crescimento todos os dias. Você acredita que as empresas brasileiras estão preparadas para responsabilizar culturas organizacionais e lideranças pelos impactos emocionais causados nas equipes?

Compartilhe este artigo com líderes, RHs e empresários que precisam participar dessa reflexão.

#Compliance #SaudeMental #Burnout #NR1 #LiderancaHumanizada

Essa pergunta, simples e quase cotidiana, revela uma crise silenciosa no mundo do trabalho. Segundo dados atualizados de 2025 da International Stress Management Association Brasil (ISMA-BR), cerca de 72% dos trabalhadores brasileiros relatam níveis elevados de estresse, e aproximadamente 32% já apresentam sintomas compatíveis com burnout. A Organização Mundial da Saúde (OMS) já reconhece o burnout como fenômeno ocupacional, e o Brasil segue entre os países com maiores índices da síndrome no mundo.

A tese que proponho aqui é direta e necessária: descansar não pode ser tratado como privilégio, tampouco como concessão eventual. Descanso é estrutura de saúde mental, emocional e social. A polêmica em torno da escala 6×1, modelo em que se trabalha seis dias para descansar apenas um, escancarou algo que há muito tempo evitamos encarar. Não se trata apenas de jornada de trabalho. Trata-se de um modelo que normaliza o esgotamento como preço da sobrevivência econômica. Trabalha-se até o limite e, quando o corpo e a mente colapsam, chamamos isso de falta de resiliência.

Mas o corpo não negocia. A mente também não!

Do ponto de vista psicanalítico, o sujeito que não encontra espaço para pausa perde, gradativamente, sua capacidade de elaboração. Ele reage, mas não reflete. Ele executa, mas não cria. O descanso, nesse sentido, não é luxo. É o que permite ao indivíduo reorganizar sua vida psíquica e sustentar relações minimamente saudáveis.

E aqui entramos em uma dimensão ainda mais delicada e pouco debatida: o descanso não é vivido da mesma forma por homens e mulheres.

Dados de pesquisas recentes do IBGE e de institutos internacionais apontam que, mesmo quando fora do trabalho formal, as mulheres dedicam, em média, quase o dobro do tempo às tarefas domésticas e ao cuidado com a família em comparação aos homens. Ou seja, o chamado “tempo livre” feminino frequentemente não é livre. Ele é preenchido por uma segunda jornada invisível, silenciosa e socialmente naturalizada.

Enquanto muitos homens descansam, muitas mulheres continuam trabalhando. Apenas mudam de função. Isso tem um impacto direto na saúde emocional. Mulheres apresentam índices mais elevados de ansiedade e exaustão justamente porque raramente acessam um descanso pleno, aquele que não exige entrega, cuidado ou vigilância. Um descanso que não seja interrompido por demandas.

Quando falamos de descanso, portanto, não estamos falando apenas de parar. Estamos falando de qualidade da pausa.

A escala 6×1, nesse cenário, torna-se ainda mais cruel. Ela reduz o tempo de recuperação física e emocional e, ao mesmo tempo, ignora as desigualdades estruturais que fazem com que esse único dia de descanso não seja, de fato, restaurador para todos. E o impacto não para no indivíduo. Ele atravessa a família. Uma sociedade que não descansa é uma sociedade que não convive.

Pais exaustos têm menos paciência. Relações tornam-se mais superficiais. O tempo em família deixa de ser presença e passa a ser apenas coexistência. Estamos criando lares onde as pessoas estão juntas, mas emocionalmente ausentes. E isso, ao longo do tempo, cobra um preço alto na formação emocional das próximas gerações.

O descanso, veja bem, não é apenas uma necessidade biológica. Ele é também um espaço de construção de vínculos. É no tempo livre que conversas acontecem, que afetos se reorganizam, que a vida ganha sentido para além da produtividade. Negar isso é reduzir o ser humano à sua função econômica. E isso, historicamente, nunca terminou bem.

Do ponto de vista organizacional, insistir em jornadas exaustivas é, além de tudo, uma decisão ineficiente. Estudos da Harvard Business Review indicam que profissionais emocionalmente esgotados podem ter queda de até 40% na capacidade de tomada de decisão e redução significativa na criatividade e inovação. Ou seja, empresas que negligenciam o descanso não estão apenas adoecendo pessoas. Estão comprometendo seus próprios resultados.

É curioso perceber que, em pleno avanço tecnológico, ainda operamos sob uma lógica antiga, quase industrial, onde o valor está no tempo ocupado e não na qualidade da entrega. Como se estivéssemos presos a um relógio que já não representa mais a complexidade do trabalho contemporâneo. Talvez esteja na hora de resgatar algo que sempre soubemos, mas que insistimos em esquecer. Descansar é parte do trabalho. E mais do que isso, descansar é parte da vida.

Há algo de profundamente simbólico em um feriado. Ele não é apenas uma pausa no calendário. É um lembrete coletivo de que o tempo não nos pertence por inteiro. De que existe um espaço legítimo para simplesmente existir sem produzir. Tomar um café sem pressa. Almoçar com quem se ama. Dormir até mais tarde sem culpa. Olhar pela janela e não pensar em metas. Esses pequenos gestos, que parecem simples, são na verdade atos de resistência em uma cultura que valoriza o cansaço como virtude.

Não, não é fraqueza precisar parar. Fraqueza é um sistema que só funciona à base de exaustão.

A discussão sobre a escala 6×1 e sobre o direito ao descanso não é apenas trabalhista. Ela é social, emocional e profundamente humana. Ela nos convida a refletir sobre que tipo de futuro queremos construir. Um futuro de pessoas produtivas e esgotadas. Ou um futuro de pessoas inteiras, capazes de trabalhar, amar, conviver e, sobretudo, viver.

Porque no fim das contas, não se trata de trabalhar menos. Trata-se de não precisar adoecer para ter o direito de descansar.

E você, quando descansa, sente que realmente está livre… ou apenas mudou o tipo de cansaço?

Se esse texto fez sentido para você, compartilhe. Talvez alguém esteja precisando, hoje, de uma pausa que ainda não conseguiu se permitir.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima!

#SaudeMental #Burnout #LiderancaHumanizada #FuturoDoTrabalho #EquilibrioDeVida

 indicam que o país lidera os índices de ansiedade na América Latina, com cerca de 9,3% da população afetada. Quando se observa o ambiente corporativo, o cenário se agrava: levantamento da International Stress Management Association aponta que 72% dos trabalhadores brasileiros convivem com níveis elevados de estresse, e aproximadamente 30% já apresentam sintomas compatíveis com burnout. Diante desse cenário, a discussão sobre descanso e lazer deixa de ser periférica. Ela se torna central. Neste artigo sustento uma tese direta: a ausência de pausas estruturadas e de uma cultura de recuperação está no cerne do adoecimento contemporâneo no trabalho e já começa a ser tratada como risco legal no Brasil.

A cultura da exaustão como modelo produtivo

Durante décadas, o mercado naturalizou jornadas extensas como sinal de comprometimento. O profissional ideal era aquele que suportava pressão contínua, respondia fora do expediente e transformava urgência em rotina. Esse modelo não apenas persiste como se sofisticou com a tecnologia. O trabalho deixou de ter fronteiras físicas. A jornada não termina, apenas muda de dispositivo. O problema é que o organismo humano mantém limites biológicos inegociáveis. O burnout, classificado pela Organização Mundial da Saúde como fenômeno ocupacional, caracteriza-se por três dimensões: exaustão energética, distanciamento mental do trabalho e redução da eficácia profissional. Não é uma condição súbita. É um processo cumulativo.

E seus efeitos extrapolam a esfera emocional. Um estudo conduzido pela International Labour Organization em parceria com a OMS demonstrou que jornadas superiores a 55 horas semanais estão associadas a um aumento de 35% no risco de AVC e 17% no risco de doenças cardíacas, resultando em mais de 745 mil mortes anuais no mundo. A exaustão, portanto, não é apenas uma metáfora corporativa. É um fator de risco mensurável.

NR-1: quando o descanso entra na agenda regulatória

A atualização da NR-1 marca uma inflexão importante na forma como o país trata a saúde no trabalho. Historicamente, as normas de segurança focavam em riscos físicos e ambientais. A nova abordagem amplia esse escopo ao incluir os chamados riscos psicossociais, entre eles:

• sobrecarga de trabalho
• pressão excessiva por resultados
• jornadas prolongadas
• ausência de pausas adequadas
• ambientes emocionalmente inseguros

Na prática, isso significa que fatores antes tratados como parte da “cultura organizacional” passam a integrar o campo da responsabilidade legal das empresas. A implicação é relevante. Organizações que não identificarem, avaliarem e mitigarem esses riscos podem enfrentar:

• aumento de afastamentos por transtornos mentais
• elevação de custos previdenciários
• passivos trabalhistas
• danos reputacionais

O descanso, nesse contexto, deixa de ser um tema de bem-estar e passa a ser um elemento de conformidade regulatória.

Produtividade e pausa: uma relação comprovada

A ideia de que longas jornadas aumentam a produtividade não se sustenta empiricamente. Análises publicadas pela Harvard Business Review demonstram que profissionais submetidos a pausas regulares apresentam melhor desempenho cognitivo, maior precisão em tarefas complexas e redução significativa de erros. Além disso, estudos organizacionais indicam que empresas que promovem equilíbrio entre trabalho e vida pessoal registram:

• redução de até 40% na rotatividade de pessoal
• diminuição consistente de afastamentos médicos
• aumento do engajamento e da retenção de talentos

O que se observa, portanto, é um deslocamento conceitual: a pausa não compromete a produtividade, ela a viabiliza.

Lazer e saúde psíquica: uma dimensão negligenciada

Se o descanso ainda encontra algum espaço na agenda corporativa, o lazer permanece subestimado. No entanto, sob a perspectiva da psicologia e da psicanálise, o lazer desempenha função estruturante. Ele permite a reorganização emocional, a elaboração de experiências e a restauração da capacidade de simbolização.

Sem esse espaço, o trabalho tende a se tornar puramente operacional, esvaziado de sentido. E o esvaziamento de sentido é um dos elementos centrais nos quadros de adoecimento contemporâneo. Não por acaso, transtornos como depressão e ansiedade têm crescido de forma consistente no ambiente laboral. O Ministério da Previdência Social aponta que os afastamentos por transtornos mentais já figuram entre as principais causas de licença no país.

Liderança e responsabilidade organizacional

A literatura contemporânea em gestão converge em um ponto: o ambiente de trabalho é determinante para a saúde mental dos profissionais. Nesse sentido, a liderança exerce papel estruturante.

Não se trata apenas de metas e resultados, mas da capacidade de:

• reconhecer sinais precoces de esgotamento
• estabelecer limites operacionais sustentáveis
• promover pausas reais
• construir ambientes psicologicamente seguros

A negligência desses fatores não apenas compromete o indivíduo, mas fragiliza o sistema como um todo. Equipes sob pressão contínua tendem a apresentar menor capacidade de inovação, maior propensão a erros e menor qualidade decisória.

O custo econômico do esgotamento

O adoecimento mental no trabalho não é apenas uma questão humanitária. É também econômica. Relatórios internacionais estimam que transtornos como ansiedade e depressão geram perdas globais superiores a US$ 1 trilhão por ano em produtividade.

No Brasil, embora os dados ainda sejam subdimensionados, os impactos já são perceptíveis:

• aumento do presenteísmo
• queda de performance
• elevação de custos com saúde
• perda de capital humano qualificado

Ignorar o descanso, nesse contexto, não representa eficiência. Representa ineficiência estrutural.

Conclusão: a pausa como eixo de sustentabilidade

O debate sobre descanso e lazer no trabalho não é novo. Mas tornou-se inevitável. A combinação entre evidências científicas, pressão regulatória e impactos econômicos tem reposicionado o tema no centro das decisões organizacionais.

A atualização da NR-1 apenas formaliza uma realidade que já se impõe: não há produtividade sustentável sem recuperação adequada. Persistir em modelos baseados na exaustão significa operar em desacordo com a biologia humana, com a evidência científica e, cada vez mais, com a legislação.

A questão que se coloca, portanto, não é se as empresas devem rever suas práticas. Mas quando. E a julgar pelos números, esse tempo já começou a se esgotar.

Agora me conte: Sua organização trata o descanso como parte da estratégia… ou ainda como uma concessão informal? Se este artigo contribuiu para a sua reflexão, compartilhe com sua rede.

#SaúdeMentalNoTrabalho #NR1 #Burnout #GestãoDePessoas #FuturoDoTrabalho

Para compreender a dimensão do problema, é preciso distinguir conceitos que muitas vezes são banalizados no cotidiano corporativo e social. O assédio sexual, tipificado no Código Penal brasileiro, está relacionado à prática de constranger alguém com o intuito de obter vantagem sexual, geralmente em uma relação de poder ou hierarquia. Já a importunação sexual, crime mais recente na legislação, refere-se a atos libidinosos sem consentimento, como toques, abordagens invasivas ou comportamentos de cunho sexual em ambientes públicos ou privados. Segundo levantamentos de institutos como o Datafolha, cerca de 70% das mulheres brasileiras já vivenciaram algum tipo de assédio ao longo da vida. No ambiente de trabalho, pesquisas da Organização Internacional do Trabalho apontam que quase 1 em cada 3 mulheres já sofreu assédio sexual em contexto profissional.

Mas os números, por si só, não contam a história completa. O impacto emocional dessas experiências é profundo, silencioso e, muitas vezes, cumulativo. Mulheres que vivenciam situações de assédio relatam aumento significativo de ansiedade, crises de pânico, perda de autoestima e, em casos mais severos, sintomas compatíveis com transtorno de estresse pós-traumático. A psicanálise nos ensina que o corpo registra aquilo que a palavra não consegue elaborar. E, nesse cenário, o trauma não é apenas o ato em si, mas a repetição simbólica do desrespeito, da invalidação e do medo.

No ambiente corporativo, os efeitos se desdobram de forma ainda mais complexa. Dados da consultoria McKinsey indicam que mulheres que sofrem assédio têm até 3 vezes mais chances de pedir desligamento voluntário. Além disso, há queda de produtividade, dificuldade de concentração e retração na participação em espaços de liderança. Em outras palavras, o assédio não afeta apenas a mulher, ele corrói a inteligência coletiva das organizações. Empresas que negligenciam esse tema não estão apenas falhando eticamente, estão comprometendo seus resultados de longo prazo.

E aqui surge um ponto que precisa ser dito com clareza: o problema não está na mulher que “interpretou errado”, como ainda se ouve em corredores corporativos. O problema está na cultura que normaliza piadas, olhares, comentários e abordagens que ultrapassam limites. Como bem coloca a pesquisadora americana Kimberlé Crenshaw, ao discutir interseccionalidade, a violência contra a mulher é estrutural e se manifesta de formas diversas dependendo do contexto social e organizacional.

Por outro lado, há avanços importantes. A criação de canais de denúncia mais seguros, o fortalecimento de políticas de compliance e a ampliação do debate público têm incentivado mais mulheres a se posicionarem. Ferramentas como treinamentos obrigatórios de conduta, programas de escuta ativa e diagnósticos de risco psicossocial, alinhados à NR-1, vêm se tornando diferenciais estratégicos para empresas que desejam ambientes mais seguros e sustentáveis. Ainda assim, o desafio permanece: transformar discurso em prática.

É preciso reconhecer que combater o assédio não é apenas uma questão jurídica, é uma questão cultural. Exige liderança consciente, exige posicionamento claro e, sobretudo, exige coragem institucional para romper com padrões antigos. Durante muito tempo, ensinou-se às mulheres a se protegerem. Talvez tenha chegado o momento de ensinar às organizações a não violentarem.

A síntese que se impõe é direta: o assédio sexual e a importunação sexual são fenômenos que ultrapassam o indivíduo e revelam a maturidade de uma sociedade. Seus efeitos emocionais não são colaterais, são centrais. E ignorá-los é perpetuar um ciclo de adoecimento silencioso. O futuro do trabalho, tão discutido, passa inevitavelmente por ambientes emocionalmente seguros. E isso não é tendência. É responsabilidade.

E agora, uma reflexão que não pode ser evitada: na sua organização, o combate ao assédio é uma política viva ou apenas um documento esquecido em alguma pasta?

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Fabiana Santiago

LiderançaConsciente #SaúdeMentalNoTrabalho #AssédioNão #CulturaOrganizacional #DireitosDasMulheres

A tese é clara e precisa ser enfrentada com maturidade organizacional. A liderança feminina não é apenas uma questão de justiça social. Ela é uma necessidade estratégica para empresas que desejam sobreviver em um mundo cada vez mais complexo, colaborativo e humano. No entanto, apesar dos avanços, o caminho para as mulheres na liderança ainda é marcado por barreiras estruturais, culturais e simbólicas.

Dados recentes do LinkedIn revelam que as mulheres representam cerca de 45,2% da força de trabalho no Brasil, mas ocupam apenas 32,2% dos cargos de liderança. Quando o recorte chega às posições de alta gestão, a desigualdade se acentua ainda mais. Em cargos de vice-presidência, por exemplo, a presença feminina cai para 22,3%.

Esse fenômeno é conhecido no campo da gestão como “pipeline quebrado da liderança feminina”. A presença de mulheres é significativa nas posições iniciais da carreira, mas diminui progressivamente à medida que os cargos se tornam mais estratégicos e decisórios.

A pergunta que surge é inevitável: por quê?

Uma das respostas está na cultura organizacional historicamente construída por décadas. O modelo tradicional de liderança foi desenhado com base em padrões masculinos de poder, autoridade e competitividade. Durante muito tempo, liderar significava demonstrar rigidez, controle e distanciamento emocional. Características associadas a estilos considerados mais masculinos.

Entretanto, o próprio mundo do trabalho começou a mostrar sinais de transformação. Pesquisas da consultoria McKinsey indicam que organizações com maior diversidade de gênero em posições executivas apresentam até 25% mais probabilidade de obter desempenho financeiro acima da média do mercado. Isso ocorre porque equipes diversas ampliam a capacidade de análise, inovação e tomada de decisão.

Nesse contexto, as competências frequentemente associadas à liderança feminina ganharam protagonismo. Empatia, escuta ativa, colaboração, inteligência emocional e visão sistêmica tornaram-se atributos fundamentais para liderar em ambientes de alta complexidade.

Curiosamente, aquilo que antes era visto como fragilidade passou a ser reconhecido como vantagem estratégica. Ainda assim, o caminho não é simples. Muitas mulheres que chegam à liderança enfrentam o chamado “duplo julgamento”. Quando são assertivas, são consideradas duras. Quando são empáticas, são vistas como frágeis. É um paradoxo silencioso que exige das líderes uma constante negociação de identidade.

Outro desafio relevante é o peso da sobrecarga social. Mesmo com avanços culturais, as mulheres ainda assumem, em média, a maior parte das responsabilidades domésticas e familiares. Segundo dados do IBGE, mulheres brasileiras dedicam quase o dobro de horas semanais ao trabalho não remunerado em comparação aos homens.

Essa realidade cria uma equação complexa entre carreira, liderança e vida pessoal.

Apesar desses desafios, o avanço da liderança feminina é uma das transformações mais significativas do mercado de trabalho contemporâneo. Não se trata apenas de ocupar cadeiras em conselhos ou diretorias. Trata-se de transformar a forma como as organizações pensam poder, decisão e gestão de pessoas.

Cada mulher que assume uma posição de liderança abre caminho para outras. Cada organização que investe na equidade de gênero amplia seu próprio potencial de inovação e sustentabilidade. O Mês da Mulher, portanto, não deve ser apenas um período de homenagens simbólicas ou campanhas institucionais. Ele precisa ser um convite à reflexão estratégica. Empresas precisam olhar para seus indicadores de diversidade, revisar seus processos de promoção, avaliar seus programas de desenvolvimento de lideranças e questionar seus próprios vieses inconscientes.

A verdadeira transformação organizacional começa quando o discurso encontra prática.

No futuro do trabalho que se desenha, liderar será cada vez menos sobre controle e cada vez mais sobre consciência. Menos sobre hierarquia e mais sobre influência. Menos sobre poder individual e mais sobre construção coletiva. E nesse novo cenário, a liderança feminina não será exceção. Será parte essencial da evolução das organizações.

Porque, no fundo, a pergunta que fica não é se as mulheres podem liderar. A história já respondeu isso muitas vezes. A pergunta que permanece é: as organizações estão realmente preparadas para reconhecer e valorizar essa liderança?

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Fabiana Santiago

LiderançaFeminina #MêsDaMulher #Carreira #GestãoDePessoas

O artigo da Exame que inspira esta reflexão mostra com clareza que a discussão deixou de ser apenas de RH e passou a ser de liderança, cultura e estratégia. O ponto central é simples, mas profundo: se antes o líder era cobrado quase exclusivamente por metas e performance, agora ele também passa a ser cobrado pela capacidade de acolher, orientar, prevenir riscos psicossociais e sustentar ambientes mais seguros para sua equipe. Isso não transforma gestor em terapeuta. Transforma liderança em responsabilidade concreta sobre a qualidade da experiência de trabalho.

E não estou falando de uma tendência abstrata. O Brasil chega a essa discussão em meio a um cenário alarmante de adoecimento. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais, alta de 15,66% sobre 2024. A Fundacentro também destacou que, em 2024, foram 481.476 benefícios ligados a transtornos mentais e comportamentais, dos quais apenas 9.822 foram reconhecidos como relacionados ao trabalho, o que expõe o tamanho da subnotificação e o abismo entre sofrimento real e reconhecimento institucional.

No plano global, o retrato não é mais suave. A Organização Mundial da Saúde informa que 15% dos adultos em idade laboral viviam com algum transtorno mental em 2019 e estima que depressão e ansiedade custem ao mundo 12 bilhões de dias de trabalho perdidos por ano, com impacto de cerca de US$ 1 trilhão em produtividade. Quando colocamos esses números sobre a mesa, fica impossível continuar tratando saúde mental como tema acessório ou como um mimo corporativo de fim de trimestre.

O que a nova NR 1 escancara, no fundo, é algo que muitos profissionais já sabem na pele: o sofrimento não nasce apenas do indivíduo, nasce também da organização do trabalho. O próprio guia do Ministério do Trabalho explica que os fatores de risco psicossociais decorrem de problemas na concepção, na organização e na gestão do trabalho, podendo desencadear ou agravar estresse, esgotamento, depressão e outros agravos. Em bom português, o problema não está apenas na pessoa que “não aguentou”. Muitas vezes, ele está no modelo de gestão que normalizou pressão excessiva, metas inalcançáveis, baixa autonomia, conflitos mal conduzidos e ausência de apoio.

É justamente por isso que a liderança passa a ocupar o centro do palco. Liderar, daqui para frente, exigirá mais do que cobrar entrega, acompanhar KPI e fazer reunião de status com cara séria. Exigirá leitura de contexto, escuta, clareza na definição de prioridades, habilidade para reduzir ambiguidade, maturidade para lidar com conflito e discernimento para perceber quando a equipe já não está sob desafio saudável, mas sob desgaste crônico. O velho líder que só sabe apertar o parafuso talvez até entregue o número do mês, mas pode estar preparando o afastamento do semestre.

A reportagem da Exame é particularmente feliz ao mostrar como algumas empresas já estão reagindo. Entre os caminhos mapeados, aparecem cinco movimentos muito claros: treinamento para identificar riscos psicossociais, programas estruturados de desenvolvimento de liderança, fortalecimento da segurança psicológica, mapeamento de riscos no ambiente de trabalho e suporte à saúde mental dos próprios líderes. É um desenho importante porque mostra que a resposta à NR 1 não pode ser improvisada. Não se resolve com boa intenção, frase inspiradora na parede ou aplicativo de meditação como maquiagem institucional.

Os exemplos citados no artigo ajudam a tirar a discussão do campo teórico. A Swile, segundo a reportagem, ampliou sua estratégia de saúde mental para 2026 com acesso à terapia para todos os 750 funcionários e líderes, além de coaching executivo com dez sessões para lideranças. A empresa também afirma registrar nota média de satisfação de 9,3 entre funcionários, associando o resultado à qualidade da liderança. Já a Alice relata que realizou mapeamento de riscos psicossociais com participação da liderança e mantém práticas contínuas de segurança psicológica, planejamento e definição de prioridades. Nos indicadores internos divulgados à Exame, a empresa cita 93% de engajamento, 98% de orgulho em trabalhar na companhia e turnover voluntário de 14%.

Esses casos trazem uma lição preciosa. Empresas mais maduras não estão esperando maio bater à porta para então correr atrás do prejuízo. Elas entenderam que saúde mental não se sustenta em ação pontual, mas em arquitetura organizacional. Cultura, processos, rituais de gestão, treinamento, critérios de cobrança, canais de escuta e preparo da liderança formam um mesmo corpo. Separar essas peças é como querer curar febre quebrando o termômetro. Pode até aliviar a estética do problema, mas o problema continua lá, fervendo silencioso.

E aqui está um ponto que merece ser dito com todas as letras: benefício não substitui estrutura saudável. Terapia corporativa pode ajudar, programa de bem estar pode apoiar, mas nada disso compensa uma rotina fundada em humilhação sutil, urgência permanente, excesso de demandas e ausência de previsibilidade. A norma aponta, inclusive, que a avaliação deve considerar as condições de trabalho e a eficácia das medidas de prevenção, e não apenas sintomas individuais. Isso muda o eixo da conversa. A pergunta deixa de ser “quem está frágil?” e passa a ser “o que no nosso desenho de trabalho está adoecendo as pessoas?”.

Ao mesmo tempo, o cenário empresarial revela despreparo. Reportagens recentes da Exame apontam que 68% das empresas dizem não entender claramente o que muda com a nova NR 1. Em outra matéria, a publicação destaca que 67% dos líderes nunca passaram por avaliação comportamental ou psicológica estruturada, 54% não receberam treinamento para lidar com conflitos, pressão emocional ou situações críticas, e 49% dos profissionais de RH ouvidos consideram o comportamento da liderança hoje o principal fator de adoecimento emocional das equipes. Quando o mercado não entende a norma e a liderança não está preparada, o risco deixa de ser técnico e vira cultural.

Na prática da consultoria, isso significa que as empresas precisam sair do modo reativo e entrar em modo de governança. É hora de mapear fatores de risco psicossociais com método, integrar NR 1 e NR 17, revisar jornadas, fluxos, metas, interfaces entre áreas e estilos de liderança. É hora de treinar gestores para conversas difíceis, decisões equilibradas e identificação precoce de sinais de esgotamento. É hora de criar indicadores que cruzem absenteísmo, turnover, afastamentos, horas extras, conflitos recorrentes e resultados de clima. E é hora, sobretudo, de admitir que a saúde mental da equipe não é um efeito colateral da operação. Ela é parte da operação.

Há também uma oportunidade poderosa escondida dentro dessa obrigação. Empresas que entenderem a NR 1 apenas como risco jurídico farão o mínimo. Empresas que a entenderem como inteligência de gestão poderão elevar produtividade, retenção, reputação empregadora e qualidade da liderança. O mesmo movimento que protege pessoas também tende a melhorar consistência operacional, comunicação, priorização e confiança. Em tempos de tanta pressa, talvez o diferencial mais sofisticado de uma organização seja justamente a capacidade de crescer sem triturar gente no caminho.

A verdade é antiga, embora agora venha carimbada em norma: trabalho mal organizado adoece. Liderança despreparada amplifica. Cultura madura previne. E consultoria séria precisa ajudar as empresas a enxergar isso com coragem, método e profundidade. Não basta cumprir tabela. Não basta parecer moderna. Não basta fazer pose de empresa humana no LinkedIn e continuar premiando líderes que entregam número às custas do esgotamento coletivo. O futuro do trabalho não será definido apenas por tecnologia ou inovação. Será definido, também, pela ética com que organizamos o esforço humano.

A atualização da NR 1 inaugura uma nova régua para o mundo corporativo. Saúde mental deixa de ser discurso periférico e passa a ser critério de gestão. O líder deixa de ser apenas cobrador de resultado e passa a ser agente de prevenção, equilíbrio e sustentabilidade do trabalho. As empresas que compreenderem isso agora estarão mais preparadas para cumprir a norma, proteger pessoas e construir culturas realmente fortes. As que insistirem no improviso talvez descubram, tarde demais, que adoecimento também entra no balanço, ainda que nem sempre apareça na primeira linha da planilha.

Se este tema faz sentido para você, compartilhe este artigo com sua rede. Essa conversa precisa sair do discurso bonito e entrar nas decisões diárias de líderes, RHs e empresários.

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Fabiana Santiago

#NR1 #SaudeMentalNoTrabalho #Lideranca #GestaoDePessoas #PapoDeConsultoria

O que está em jogo no debate sobre a escala 6×1

A escala 6×1 consiste em seis dias consecutivos de trabalho seguidos por um dia de descanso semanal. Esse modelo se consolidou especialmente em setores como varejo, supermercados, serviços e segurança privada. No Brasil, a jornada semanal máxima prevista na Constituição é de 44 horas, o que torna esse formato operacionalmente comum para muitas empresas. (FIUS Advogados)

Nos últimos anos, o tema ganhou força política e social. Propostas legislativas discutidas no Congresso sugerem reduzir a jornada semanal para cerca de 36 ou 40 horas, com dois dias de descanso por semana (Portal da Câmara dos Deputados). O argumento central dos defensores da mudança é claro: a escala 6×1 produz sobrecarga física e mental e dificulta o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Movimentos sociais e especialistas apontam que esse modelo contribui para estresse, exaustão e dificuldade de convivência familiar (DMT em Debate).

Em outras palavras, não se trata apenas de horas trabalhadas, mas de qualidade de vida.

A pressão social pelo fim da escala

Nos últimos anos, um movimento social chamado “Vida Além do Trabalho” ganhou notoriedade ao denunciar os impactos do modelo 6×1. O movimento surgiu após a viralização de um vídeo nas redes sociais em que um trabalhador relatava o esgotamento provocado pela rotina de seis dias consecutivos de trabalho. A repercussão foi imediata. Milhões de trabalhadores se reconheceram naquele relato. Afinal, cerca de 33 milhões de brasileiros trabalham entre 41 e 44 horas semanais, muitos dentro dessa lógica de seis dias seguidos de trabalho. (El País)

Pesquisas recentes mostram que o debate encontrou eco na sociedade. Um levantamento divulgado em 2026 indica que 73% dos brasileiros apoiam o fim da escala 6×1, desde que a mudança não implique redução salarial. (Agência Brasil)

Esse dado revela algo interessante. O trabalhador deseja mais tempo livre, mas teme perder renda. E é exatamente nesse ponto que o debate se torna complexo.

Por que a escala 6×1 ainda é aceita

Apesar das críticas, a escala 6×1 continua sendo amplamente utilizada no Brasil. Isso ocorre por três razões estruturais. A primeira é econômica. Pequenas e médias empresas, responsáveis por grande parte dos empregos formais, temem que reduzir a jornada exija contratar mais funcionários ou aumentar custos operacionais. A segunda razão está na produtividade do país. Dados citados pela Confederação Nacional da Indústria indicam que o crescimento da produtividade brasileira foi de apenas 0,2% ao ano entre 1988 e 2024, um dos níveis mais baixos entre economias relevantes (Agencia de Notícias CNI).

Nesse contexto, muitos empresários argumentam que reduzir horas de trabalho sem ganhos de produtividade pode gerar aumento de custos, inflação ou até desemprego. A terceira razão é cultural. Durante décadas, o imaginário brasileiro associou trabalho intenso à virtude moral. Trabalhar muito era sinônimo de caráter, disciplina e sobrevivência. É uma herança silenciosa da formação social brasileira, em que o descanso muitas vezes foi tratado como luxo.

O impacto humano do modelo

Mesmo com essa aceitação estrutural, cresce a consciência de que o modelo 6×1 produz impactos sociais relevantes. Mulheres, por exemplo, são particularmente afetadas. Reportagens recentes mostram que a escala intensifica a chamada dupla jornada, já que muitas trabalhadoras precisam conciliar trabalho formal com responsabilidades domésticas e familiares (Agência Brasil).

O resultado é previsível: menos tempo para descanso, autocuidado e convivência familiar.

Sob a lente da saúde mental, o debate também ganha força. A Organização Mundial da Saúde já aponta o burnout como um fenômeno ocupacional global, e jornadas longas estão entre os fatores associados ao esgotamento profissional.

O futuro do trabalho no Brasil

A discussão sobre a escala 6×1 não é apenas uma disputa trabalhista. Ela representa uma reflexão mais profunda sobre o modelo de sociedade que queremos construir. Diversos países têm experimentado semanas de trabalho mais curtas, algumas com quatro dias de trabalho e três de descanso. Em muitos desses testes, a produtividade não caiu e o bem-estar dos trabalhadores aumentou.

O Brasil ainda está no início desse caminho. O debate legislativo e social continua aberto, e dificilmente haverá uma solução simples. Mas uma coisa já está clara: o tema deixou de ser apenas uma pauta sindical e se transformou em uma conversa nacional sobre tempo, dignidade e qualidade de vida.

A escala 6×1 permanece viva no Brasil porque está entrelaçada com a economia, a cultura do trabalho e a estrutura produtiva do país. Ainda assim, o debate crescente revela uma mudança silenciosa na mentalidade social. Cada vez mais pessoas questionam se trabalhar seis dias para descansar apenas um ainda faz sentido em um mundo que busca produtividade sustentável e saúde mental no trabalho.

Talvez a verdadeira pergunta não seja apenas sobre horas de trabalho. Talvez seja sobre o valor que damos ao tempo de viver. Na sua opinião, a escala 6×1 ainda faz sentido para a realidade do trabalho no Brasil ou já passou da hora de repensarmos esse modelo?

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Obrigada por chegar aqui e até breve!

FuturoDoTrabalho #Escala6x1 #CarreiraETrabalho #Liderança #MetanoiaProfissional