O artigo da Exame que inspira esta reflexão mostra com clareza que a discussão deixou de ser apenas de RH e passou a ser de liderança, cultura e estratégia. O ponto central é simples, mas profundo: se antes o líder era cobrado quase exclusivamente por metas e performance, agora ele também passa a ser cobrado pela capacidade de acolher, orientar, prevenir riscos psicossociais e sustentar ambientes mais seguros para sua equipe. Isso não transforma gestor em terapeuta. Transforma liderança em responsabilidade concreta sobre a qualidade da experiência de trabalho.

E não estou falando de uma tendência abstrata. O Brasil chega a essa discussão em meio a um cenário alarmante de adoecimento. Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária por transtornos mentais e comportamentais, alta de 15,66% sobre 2024. A Fundacentro também destacou que, em 2024, foram 481.476 benefícios ligados a transtornos mentais e comportamentais, dos quais apenas 9.822 foram reconhecidos como relacionados ao trabalho, o que expõe o tamanho da subnotificação e o abismo entre sofrimento real e reconhecimento institucional.

No plano global, o retrato não é mais suave. A Organização Mundial da Saúde informa que 15% dos adultos em idade laboral viviam com algum transtorno mental em 2019 e estima que depressão e ansiedade custem ao mundo 12 bilhões de dias de trabalho perdidos por ano, com impacto de cerca de US$ 1 trilhão em produtividade. Quando colocamos esses números sobre a mesa, fica impossível continuar tratando saúde mental como tema acessório ou como um mimo corporativo de fim de trimestre.

O que a nova NR 1 escancara, no fundo, é algo que muitos profissionais já sabem na pele: o sofrimento não nasce apenas do indivíduo, nasce também da organização do trabalho. O próprio guia do Ministério do Trabalho explica que os fatores de risco psicossociais decorrem de problemas na concepção, na organização e na gestão do trabalho, podendo desencadear ou agravar estresse, esgotamento, depressão e outros agravos. Em bom português, o problema não está apenas na pessoa que “não aguentou”. Muitas vezes, ele está no modelo de gestão que normalizou pressão excessiva, metas inalcançáveis, baixa autonomia, conflitos mal conduzidos e ausência de apoio.

É justamente por isso que a liderança passa a ocupar o centro do palco. Liderar, daqui para frente, exigirá mais do que cobrar entrega, acompanhar KPI e fazer reunião de status com cara séria. Exigirá leitura de contexto, escuta, clareza na definição de prioridades, habilidade para reduzir ambiguidade, maturidade para lidar com conflito e discernimento para perceber quando a equipe já não está sob desafio saudável, mas sob desgaste crônico. O velho líder que só sabe apertar o parafuso talvez até entregue o número do mês, mas pode estar preparando o afastamento do semestre.

A reportagem da Exame é particularmente feliz ao mostrar como algumas empresas já estão reagindo. Entre os caminhos mapeados, aparecem cinco movimentos muito claros: treinamento para identificar riscos psicossociais, programas estruturados de desenvolvimento de liderança, fortalecimento da segurança psicológica, mapeamento de riscos no ambiente de trabalho e suporte à saúde mental dos próprios líderes. É um desenho importante porque mostra que a resposta à NR 1 não pode ser improvisada. Não se resolve com boa intenção, frase inspiradora na parede ou aplicativo de meditação como maquiagem institucional.

Os exemplos citados no artigo ajudam a tirar a discussão do campo teórico. A Swile, segundo a reportagem, ampliou sua estratégia de saúde mental para 2026 com acesso à terapia para todos os 750 funcionários e líderes, além de coaching executivo com dez sessões para lideranças. A empresa também afirma registrar nota média de satisfação de 9,3 entre funcionários, associando o resultado à qualidade da liderança. Já a Alice relata que realizou mapeamento de riscos psicossociais com participação da liderança e mantém práticas contínuas de segurança psicológica, planejamento e definição de prioridades. Nos indicadores internos divulgados à Exame, a empresa cita 93% de engajamento, 98% de orgulho em trabalhar na companhia e turnover voluntário de 14%.

Esses casos trazem uma lição preciosa. Empresas mais maduras não estão esperando maio bater à porta para então correr atrás do prejuízo. Elas entenderam que saúde mental não se sustenta em ação pontual, mas em arquitetura organizacional. Cultura, processos, rituais de gestão, treinamento, critérios de cobrança, canais de escuta e preparo da liderança formam um mesmo corpo. Separar essas peças é como querer curar febre quebrando o termômetro. Pode até aliviar a estética do problema, mas o problema continua lá, fervendo silencioso.

E aqui está um ponto que merece ser dito com todas as letras: benefício não substitui estrutura saudável. Terapia corporativa pode ajudar, programa de bem estar pode apoiar, mas nada disso compensa uma rotina fundada em humilhação sutil, urgência permanente, excesso de demandas e ausência de previsibilidade. A norma aponta, inclusive, que a avaliação deve considerar as condições de trabalho e a eficácia das medidas de prevenção, e não apenas sintomas individuais. Isso muda o eixo da conversa. A pergunta deixa de ser “quem está frágil?” e passa a ser “o que no nosso desenho de trabalho está adoecendo as pessoas?”.

Ao mesmo tempo, o cenário empresarial revela despreparo. Reportagens recentes da Exame apontam que 68% das empresas dizem não entender claramente o que muda com a nova NR 1. Em outra matéria, a publicação destaca que 67% dos líderes nunca passaram por avaliação comportamental ou psicológica estruturada, 54% não receberam treinamento para lidar com conflitos, pressão emocional ou situações críticas, e 49% dos profissionais de RH ouvidos consideram o comportamento da liderança hoje o principal fator de adoecimento emocional das equipes. Quando o mercado não entende a norma e a liderança não está preparada, o risco deixa de ser técnico e vira cultural.

Na prática da consultoria, isso significa que as empresas precisam sair do modo reativo e entrar em modo de governança. É hora de mapear fatores de risco psicossociais com método, integrar NR 1 e NR 17, revisar jornadas, fluxos, metas, interfaces entre áreas e estilos de liderança. É hora de treinar gestores para conversas difíceis, decisões equilibradas e identificação precoce de sinais de esgotamento. É hora de criar indicadores que cruzem absenteísmo, turnover, afastamentos, horas extras, conflitos recorrentes e resultados de clima. E é hora, sobretudo, de admitir que a saúde mental da equipe não é um efeito colateral da operação. Ela é parte da operação.

Há também uma oportunidade poderosa escondida dentro dessa obrigação. Empresas que entenderem a NR 1 apenas como risco jurídico farão o mínimo. Empresas que a entenderem como inteligência de gestão poderão elevar produtividade, retenção, reputação empregadora e qualidade da liderança. O mesmo movimento que protege pessoas também tende a melhorar consistência operacional, comunicação, priorização e confiança. Em tempos de tanta pressa, talvez o diferencial mais sofisticado de uma organização seja justamente a capacidade de crescer sem triturar gente no caminho.

A verdade é antiga, embora agora venha carimbada em norma: trabalho mal organizado adoece. Liderança despreparada amplifica. Cultura madura previne. E consultoria séria precisa ajudar as empresas a enxergar isso com coragem, método e profundidade. Não basta cumprir tabela. Não basta parecer moderna. Não basta fazer pose de empresa humana no LinkedIn e continuar premiando líderes que entregam número às custas do esgotamento coletivo. O futuro do trabalho não será definido apenas por tecnologia ou inovação. Será definido, também, pela ética com que organizamos o esforço humano.

A atualização da NR 1 inaugura uma nova régua para o mundo corporativo. Saúde mental deixa de ser discurso periférico e passa a ser critério de gestão. O líder deixa de ser apenas cobrador de resultado e passa a ser agente de prevenção, equilíbrio e sustentabilidade do trabalho. As empresas que compreenderem isso agora estarão mais preparadas para cumprir a norma, proteger pessoas e construir culturas realmente fortes. As que insistirem no improviso talvez descubram, tarde demais, que adoecimento também entra no balanço, ainda que nem sempre apareça na primeira linha da planilha.

Se este tema faz sentido para você, compartilhe este artigo com sua rede. Essa conversa precisa sair do discurso bonito e entrar nas decisões diárias de líderes, RHs e empresários.

Obrigada por chegar aqui e até a próxima,

Fabiana Santiago

#NR1 #SaudeMentalNoTrabalho #Lideranca #GestaoDePessoas #PapoDeConsultoria

A cultura organizacional é um dos aspectos mais importantes de uma empresa, pois influencia diretamente o comportamento e a atitude dos colaboradores, assim como a forma como a empresa é percebida pelo mercado e pelos clientes. Uma cultura organizacional forte e positiva é essencial para o sucesso e a sustentabilidade de uma empresa a longo prazo.

No entanto, construir e manter uma cultura organizacional saudável e alinhada com os valores e a missão da empresa não é uma tarefa fácil. Muitas vezes, é necessário o auxílio de profissionais especializados, como consultores, para orientar e apoiar as organizações nesse processo.

Em minha experiência como consultora, penso que nosso papel na construção da cultura organizacional é fundamental, pois traz uma perspectiva externa e imparcial, ajudando a identificar pontos fortes e áreas de melhoria na cultura existente da empresa. Os consultores podem conduzir pesquisas de clima organizacional, entrevistas com os colaboradores e gestores, e analisar os valores, crenças e práticas da empresa para identificar gaps e oportunidades de desenvolvimento.

Sobre tudo, nós consultores podemos auxiliar na definição de valores e crenças que reflitam a identidade e os objetivos da empresa, bem como na criação de estratégias e ações concretas para promover e fortalecer a cultura organizacional desejada. Ainda podemos ajudar na implementação de programas de treinamento e desenvolvimento, que reforcem os valores e comportamentos desejados na empresa.

Outro ponto importante é que nós consultores podemos oferecer um olhar externo e experiências de sucesso de outras empresas, ajudando a trazer ideias inovadoras e práticas recomendadas para a construção de uma cultura organizacional de excelência. Nós também podemos apoiar a empresa na comunicação e engajamento dos colaboradores, criando um senso de pertencimento e alinhamento com a cultura organizacional.

Em resuma, penso que a consultoria na construção da cultura organizacional é essencial para as empresas que desejam criar um ambiente de trabalho saudável, produtivo e alinhado com seus valores e objetivos. Nós consultores trazemos expertise, experiência e metodologias comprovadas que podem ajudar as organizações a promover a mudança e a transformação necessárias para construir uma cultura forte e sustentável no longo prazo. Investir nesse tipo de consultoria pode ser um grande diferencial competitivo para as empresas que buscam se destacar no mercado e atrair e reter talentos.

E vocês o que acham? Faz sentido essa experiência que compartilho com vocês? Vamos trocar experiências e acrescentar conhecimento em nossos trabalhos.

Um abraço a todos e até a próxima.

Fabiana Santiago