Durante muito tempo, liderar significou distribuir tarefas, acompanhar resultados e responder pelas escolhas feitas pela equipe. Agora, uma nova presença entrou nessa relação. Não ocupa uma cadeira na reunião, não pede aumento e não aparece no organograma, mas já redige relatórios, analisa informações, recomenda caminhos e, em algumas empresas, executa etapas inteiras de um processo sem precisar de uma nova ordem humana a cada movimento.

Em 15 de setembro de 2026, a McKinsey publicou seu novo relatório sobre tendências tecnológicas e destacou que estamos entrando na era dos sistemas de inteligência artificial com maior autonomia. São ferramentas que deixam de apenas responder a perguntas e passam a realizar tarefas digitais de ponta a ponta. Segundo o estudo, esses sistemas começam a se tornar parte da estrutura das empresas, trabalhando ao lado das pessoas e modificando não apenas os instrumentos de trabalho, mas o próprio modelo operacional.

A mudança é relevante, mas a pergunta que deveria inquietar os líderes não é apenas o que a inteligência artificial pode fazer. A pergunta mais séria é: quando parte do trabalho passa a ser realizada por uma máquina, quem continua sendo responsável pelo julgamento, pela consequência e pelo impacto humano da decisão?

A sedução de não precisar decidir

Há algo profundamente sedutor em uma ferramenta que promete reduzir a dúvida. O líder apresenta uma quantidade imensa de informações, recebe uma análise organizada, algumas recomendações e, aparentemente, encontra um caminho objetivo. A decisão parece ter deixado de ser uma travessia humana e se transformado em uma resposta tecnicamente calculada.

Entretanto, a tecnologia não elimina a incerteza. Ela apenas a reorganiza.

Uma recomendação produzida por inteligência artificial depende dos dados fornecidos, das regras adotadas, das informações que ficaram de fora e da maneira como o problema foi apresentado. Uma resposta pode ser coerente e ainda assim não compreender o contexto. Pode ser eficiente e desconsiderar uma injustiça. Pode encontrar um padrão e não reconhecer a singularidade de uma pessoa.

É nesse ponto que surge um risco psicológico importante: o líder pode usar a tecnologia não apenas para trabalhar melhor, mas para se proteger do desconforto de decidir. Quando diz “o sistema indicou”, “a análise apontou” ou “o algoritmo classificou”, ele cria uma distância entre si e as consequências da escolha. A máquina passa a funcionar como uma espécie de anteparo emocional, atrás do qual a responsabilidade humana tenta se esconder.

Esse movimento não começou com a inteligência artificial. Durante anos, vimos decisões impessoais serem justificadas por planilhas, rankings, avaliações de desempenho e políticas internas. A novidade é que agora a recomendação chega revestida de uma aparência ainda maior de inteligência, precisão e neutralidade.

Nenhuma tecnologia, porém, transforma uma decisão humana em uma decisão sem autor.

Quando a eficiência produz trabalho para os outros

Também existe uma diferença importante entre acelerar uma entrega e produzir algo que realmente faça o trabalho avançar. Uma apresentação pode ficar pronta em minutos, um relatório pode ganhar vinte páginas e uma mensagem pode parecer impecavelmente escrita. Ainda assim, alguém precisará verificar os fatos, interpretar o contexto, corrigir contradições e descobrir o que, afinal, precisa ser feito.

Uma pesquisa realizada pela BetterUp Labs em parceria com o Stanford Social Media Lab chamou esse fenômeno de workslop: materiais produzidos com inteligência artificial que parecem profissionais, mas não possuem substância suficiente para ajudar quem os recebe. O levantamento ouviu 1.150 trabalhadores dos Estados Unidos. Quarenta por cento afirmaram ter recebido esse tipo de conteúdo no mês anterior, e os participantes estimaram gastar quase duas horas interpretando ou refazendo cada ocorrência.

O problema ultrapassa o desperdício de tempo. Os colegas que enviavam materiais dessa natureza eram percebidos como menos confiáveis, menos capazes e menos criativos. A suposta produtividade de quem produziu rapidamente transformou-se em uma carga silenciosa para quem precisou limpar, completar ou refazer o trabalho.

Nas empresas, essa transferência costuma seguir o caminho do poder. Um líder pede à ferramenta que produza um planejamento genérico e o encaminha à equipe. Os profissionais precisam descobrir as prioridades que não foram definidas, esclarecer as ambiguidades e transformar frases bem construídas em ações possíveis. O documento nasceu depressa, mas a inteligência necessária para torná-lo útil apenas mudou de endereço.

Quando isso se repete, a equipe aprende uma lição perigosa: quem possui mais autoridade pode entregar menos elaboração, porque haverá alguém abaixo para corrigir. A tecnologia, que deveria reduzir tarefas repetitivas, passa a multiplicar retrabalho, ressentimento e exaustão.

Confiança não se automatiza

Uma organização não funciona apenas porque possui processos. Ela funciona porque as pessoas acreditam que os outros fizeram a sua parte, que as informações recebidas foram verificadas e que alguém responderá caso algo dê errado.

A confiança é formada por pequenos gestos de responsabilidade. Um profissional confere os dados antes de enviar um relatório. Um gestor explica os critérios de uma escolha. Um diretor admite que determinada decisão envolve riscos. Um líder escuta quem conhece a operação antes de aprovar uma mudança que pareceria perfeita na tela.

Quando conteúdos e decisões começam a circular sem autoria clara, essa rede de confiança se enfraquece. Ninguém sabe quem pensou, quem conferiu, quem autorizou nem quem será capaz de explicar. A comunicação pode até se tornar mais abundante, mas não necessariamente mais segura.

Há ainda um efeito cultural. Se o líder envia textos que não leu, aprova análises que não compreendeu ou apresenta recomendações que não conseguiria defender, ele autoriza implicitamente que a equipe faça o mesmo. A superficialidade deixa de ser um acidente e passa a ser um método de trabalho.

Em pouco tempo, todos produzem mais, todos recebem mais e quase ninguém consegue dizer o que, de fato, foi compreendido.

A responsabilidade permanece humana

Seria simplista transformar a inteligência artificial em inimiga. Ela pode organizar informações, identificar inconsistências, comparar cenários, reduzir tarefas administrativas e ampliar a capacidade de análise. Recusar esses recursos por medo também seria uma forma de deixar de liderar o presente.

A responsabilidade do líder está em estabelecer a fronteira entre apoio e abdicação.

Antes de incorporar uma ferramenta, ele precisa compreender qual problema pretende resolver. Precisa definir quais informações podem ser utilizadas, onde haverá revisão humana, quem responderá pela qualidade e em quais situações uma recomendação automática jamais será suficiente. Também precisa ensinar a equipe a verificar, questionar e contextualizar, porque a familiaridade com a ferramenta não equivale à maturidade para utilizá-la.

Isso é especialmente importante em decisões que afetam pessoas. Uma inteligência artificial pode contribuir para organizar currículos, analisar indicadores, identificar padrões de desempenho ou apontar riscos. Mas não deveria decidir sozinha quem merece uma oportunidade, quem será promovido, quem está comprometido ou quem deve deixar a empresa.

Essas escolhas carregam história, circunstância, conflito, potencial e sofrimento. Exigem critérios claros, escuta, capacidade de sustentar uma conversa difícil e coragem para assumir a própria decisão. Nenhum comando bem escrito substitui essa responsabilidade.

Liderar continua sendo um processo social que cria direção, alinhamento e compromisso entre pessoas. A tecnologia pode participar desse processo, mas não pode ocupar o lugar moral de quem conduz.

A máquina pode executar. O líder precisa continuar presente

Talvez o maior risco da inteligência artificial não seja substituir imediatamente o líder. Talvez seja permitir que ele permaneça no cargo enquanto se ausenta da função.

O líder ausente não é apenas aquele que não aparece. É também aquele que terceiriza o pensamento, distribui respostas que não elaborou e transforma recomendações tecnológicas em ordens incontestáveis. Ele está formalmente presente, mas já não oferece à equipe aquilo que justifica sua posição: discernimento, contexto, proteção, direção e responsabilidade.

O bom uso da tecnologia exige mais presença, não menos. Quanto maior a autonomia concedida à ferramenta, mais claros precisam ser os critérios humanos. Quanto mais rápido o trabalho puder ser produzido, maior deverá ser o cuidado com sua qualidade. Quanto mais convincente parecer uma resposta, mais preparado o líder deverá estar para questioná-la.

A inteligência artificial pode retirar das pessoas parte do esforço mecânico. O que ela não pode fazer é absolver o líder do trabalho psíquico de decidir, suportar a incerteza e responder pelo efeito de suas escolhas.

Talvez este seja o novo teste da liderança: não demonstrar quantas tarefas conseguiu automatizar, mas provar que, mesmo cercada por máquinas capazes de agir, a organização ainda sabe onde está a sua consciência.

Na sua empresa, a inteligência artificial está reduzindo trabalho ou apenas transferindo a revisão para outras pessoas? As decisões automatizadas possuem um responsável claramente identificado? E os líderes conseguem explicar os critérios das recomendações que apresentam às suas equipes?

Quando algo der errado, haverá alguém disposto a dizer “eu decidi” ou ouviremos apenas que “o sistema indicou”?

Obrigada por chegar aqui e até a próxima! Fabiana Santiago www.fabianasantiago.com.br

Fontes: McKinsey Technology Trends Outlook 2026, publicado em 15 de setembro de 2026; pesquisa BetterUp Labs e Stanford Social Media Lab sobre workslop.